Техника принятия решений в управлении

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

- Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, чем при социалистической экономике, а больше. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире [26, с. 121]

Могут резко измениться внешние условия, например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д.

Если в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае, если это целесообразно должен корректироваться.

Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

Планирование в современной науке об управление включено в число основных функций управления.

- Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут повлечь при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей [10, с. 296 ]

- Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

-слабые и сильные места  принятых решений и планов  их реализации;

-дополнительные возможности  и перспективы, открывающиеся в  результате происшедших изменений;

-дополнительные риски, которым  может быть подвергнуто достижение намеченных целей [5, с. 205]

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующие выводы вдвойне неразумно.

 

 

 

 

2.5 Методы и способы принятия решений

 

Моделирование

В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществили ряд исследований, которые направлены на снижение субъективности процесса принятой решение и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематическим, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и разные математические методы.

Как уже отмечалось раньше, все методы принятия решений базируются на моделях. Модели - это научные инструменты. Модель - это изображение определенного реального предмета или ситуации. Игрушечные солдатики, расставленные на столе, являются моделью реальных солдат на поле боя. Карта - это модель определенного участка земли.

Модели не могут, да и не должны изображать все мелкие детали предмета или ситуации. Предусматривается, что в моделях отображены наиболее существенные их черты.

Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощенный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, потому, что они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Например, портрет идеальной кандидатуры на должность заводского контролера вряд ли будет содержать такие детали, как цвет глаз и волос, вес, рост. Эти детали не являются важными факторами. Из другой стороны, они сыграли бы более значительную роль, если бы речь шла, например, о работе актера. Из этого выплывает, что черты и детали, которые входят в модель, должны отвечать цели, с которой она создаются. Одним из критериев успешной модели является наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных черт. Слишком большое количество реальных деталей в модели приведет до того, что она будет отбивать и те аспекты реальной ситуации, что нас не интересуют. Лишнее количество абстрактных черт смешивает фокус слишком вдалеке от конкретной ситуации.

Существуют три типа моделей: описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуации, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую часть конкретных деталей и относительно малую часть абстракции.

Например, архитектурная модель нового завода является описательной моделью. Подобный тип моделей относительно легко создать, но нелегко изменить. Тяжело манипулировать переменными в описательной модели, потому что ее элементы достаточно конкретны. Они создаются для изображения конкретной, частной ситуации. Масштабная модель завода - это масштабная модель конкретного завода, и черты ее не могут быть использованы для описания заводов вообще.

Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, меняя разные реальные элементы другими, что отличаются формой или свойствами.

Например, озеро на карте изображается голубым цветом. Изображение денежного потока компании, на первый взгляд похоже на вертикальную диаграмму, тоже является аналоговой моделью. Этими моделями легче манипулировать,     чем описательными, потому что в них более высокий уровень абстракции.

Символьная модель показывает разные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой разные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее легко манипулировать, потому что в них высокий уровень  абстракции.

Модели могут служить самым разным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Например, схема организации компании, в которой административная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен строго придерживаться субординации при передаче ответственности, такая модель поможет не упустить ни одно звено из этой цепочки. Модели также могут помочь менеджеру предусмотреть определенные в своей организации. Например, на базе прошлого опыта можно сказать, как будет колебаться денежный поток в результате проведения запланированных изменений в графике производства. Если менеджер может создать модель, что близко отображает действие некоторых элементов его организации, анализируя и экспериментируя с этой моделью, он может выявить наилучший курс действий. Например, зная первоначальную стоимость двух разных агрегатов для производства мороженого, зная их объем выпуска, срок эксплуатации и затраты, менеджер может подсчитать, покупка какой машины будет наиболее эффективна для его организации.

Дерево решений

Дерево решений - это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая разные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента: использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения и осознания последовательного характера процесса принятия решения. Таким образом, дерево решения - это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение.

Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или другое явление в условиях субъективного принятия непрограммируемых решений,

Еще один способ представления дерева решений - это нарисовать его разные отрасли как развилки на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценивать пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решений. Потом, с помощью изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшие преимущества и за которым нужно идти.

1 . Менеджер думает о возможных действиях, которые будут выплывать за принятием какого-нибудь варианта решения.

2.  В результате  этих действий могут наступить  или не наступить те или  другие события. Менеджер для себя задает вероятность наступления, каждого из этих событий. Сумма этих вероятностей должна равняться 1 или 100%.

3.  Менеджер оценивает  ожидаемый эффект каждого возможного  действия, допуская, что каждое событие наступило.

4.  Подсчитав  ожидаемый доход, менеджер оценивает месячную прибыль, полученную от снабжения продукта на каждый из рынков отдельно. Расчет содержит ожидаемый эффект, умноженный на соответствующую вероятность наступления. В конечном итоге, доход от всех возможных действий складывается и на базе этого принимается решение.

Менеджеры, которые стоят перед такой проблемой, должны не только решить, на какой рынок представить свой товар в первую очередь, они должны также решить, стоит ли вообще выходить на второй рынок. Каждая "ветвь" дерева показывает возможную последовательность решений и соответствующих им действий.

Реальные же ситуации, которые требуют решения, обычно более субъективны. Возможно, одна из представленных альтернатив не достигнет своей мети_ Тогда мы будем иметь две альтернативы, которые дают одинаковый эффект. Кроме того, менеджеры должны осознавать, что могут возникнуть негативные последствия того или другого решения, хотя на бумаге оно выглядит отлично. В конечном итоге лицу, что принимает решение, необходимо помнить, что "ожидаемый доход" - это математический компромисс, он редко отвечает того результата, что выходит в действительности.

 

Принцип безубыточности

Этот метод является другим примером модели, что помогает менеджерам определить, какой объем выпуска продукции принесет прибыль, а какой - убытки. Принцип безубыточности заключается в определении такого объема выпуска, при котором общие расходы равняются общим доходам.

Чтобы использовать этот метод,  необходимы данные трех видов: постоянные расходы операций, переменные расходы производства и цена единицы продукции.

Постоянные расходы - это такие расходы, которые не изменяются в коротком периоде, не зависят от уровня производства и продаж. Например, машина, что прострачивает ботинки, стоит одинаково, независимо от того 2000, 3000 или 4000 пар ботинков она обработала.

Переменные расходы - такие расходы, которые изменяются с увеличением или уменьшением объема произведенной продукции. Например, если мы увеличиваем объем производства ботинок, то нам будет нужно больше кожи, и наши расходы на кожу увеличатся.

Общие расходы - это сумма постоянных и переменных расходов. Цена - это сумма, полученная от продажи одной единицы продукции. Перемножив цену на количество проданных единиц продукции, получаем сумму, полученную компанией, что известную как доход компании.

Прибыль - это то, что остается после вычета общих расходов из общего дохода. Точка безубыточности - это тот уровень выпуска и продаж, при котором прибыль равняется нулю, другими словами, когда общий доход равняется общим расходам.

Чтобы определить, принесет ли конкретный объем производства прибыль или убытки, менеджер может применять метод, воспользовавшись следующей схемой.

Постоянные расходы остаются неизменными независимо от объемов производства, на схеме они представлены горизонтальной линией. На схеме они приняты за 20000 грн. Вертикальная линия слева представляет разные суммы доходов и расходов, от 0 до 1 30000, Горизонтальная линия внизу означает число единиц выпущенной продукции.

Так как переменные расходы растут пропорционально объему производства, они представлены наклонной линией. Линия, что представляет общие расходы, равняется переменным расходам плюс постоянным на каждом уровне производства, таким образом, она поднимается вверх от уровня 20 000 в соответствии с увеличением объема производства. Точка безубыточности выходит, когда линия общего дохода пересекается с линией общих расходов (заштрихованный участок на схеме), общий доход превышает общие расходы. В какой-нибудь точке, что находится над этим уровнем производства, менеджеры могут ожидать получения прибыли.

Теперь видно, что точка безубыточности в нашем примере - это 4000 единиц продукции. Если же будет продаваться меньше 4000 единиц продукции, менеджеры будут иметь убытки, а от производства и продажи каждой новой единицы продукции свыше 4000 штук можно ожидать прибыль.