Техника принятия решений в управлении

Таким образом, высокопрофессиональные кадровые решения создают условия для повышения эффективности функционирования ЗАО «РГ «Толока».

Анализ принятия решений в стратегическом управлении в ЗАО «РГ «Толока» позволяет сделать вывод о том, что в данной области лицом, принимающим  решения является шеф-редактор.

В соответствии с таблицей 3 видно, что в 2012 году принятие решений в стратегическом управлении выросло на 100% по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году произошло снижение на 50% по сравнению с 2011 годом.

Основными причинами такого снижения является тот факт, что решения в стратегическом управлении в ЗАО «РГ «Толока» принимаются не очень часто и в основном сводятся к определению миссии и целей организации (осуществляется раз в год), а также выбору, реализации, контролю реализации стратегии предприятия (один раз в год).

Таким образом, стратегические решения в ЗАО «РГ «Толока» определяют общее направление развития ЗАО «РГ «Толока»  и ее главные цели, они закладывают концептуальную основу для принятия управленческих решений во всех сферах деятельности предприятия, но, к сожалению, им не уделяется достаточное внимание на предприятии.

Анализ принятия решений в управлении информацией в ЗАО «РГ «Толока» показывает, что эти решения принимаются шеф-редактором и заключаются в оценке информационных потребностей на каждом уровне и в рамках каждой функции управления, а также  в изучении и рационализации документооборота организации; создании системы управления информационными ресурсами, и т.д.

В связи с тем, что нагрузка шеф-редактора высока и нет специалистов в данной области, этой сфере уделяется незначительное внимание, так в течение 2011-2013 года было проведено всего одно совещание по вопросам информатизации ЗАО «РГ «Толока», что отражает низкое качество принимаемых решений в области информатизации.

В соответствии с таблицей 6 видно, что в 2012 году принятие решений в управлении информацией выросло всего на 6% по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году рост составил 12% по сравнению с 2011 годом.

Обеспечение процесса принятия решений, т.е. предоставление нужной информации нужному сотруднику в нужное время в нужном месте, — одна из основных задач информационной системы. В этой связи характер решений, процесс их принятия, дискретность принятия решений оказывают существенное влияние на функционирование информационной системы организации, применяемые в ней технологии и степень их автоматизации.

В соответствии с таблицей 10 видно, что в 2012 году принятие решений в управлении качеством выросло всего на 27% по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году рост составил 48% по сравнению с 2011 годом.

Анализ принятия решений в управлении качеством в ЗАО «РГ «Толока» показывает, что решения в данной сфере принимает заместитель директора по коммерции. В рамках системы управления качеством в ЗАО «РГ «Толока» принимаются следующие решения: выбор стратегии повышения качества (более тщательный контроль производимой продукции, внедрение более эффективной системы контроля, закупка более качественных товаров, внедрение более совершенной технологии и т.п.); формулировка технических условий (требований к качеству); установление качественных и количественных параметров качества; установление допустимых отклонений от заданных параметров; выбор методов контроля; назначение лиц, ответственных за осуществление контроля и т.п.

Анализируя процесс принятия управленческих решений на данном предприятии можно выделить несколько основных техник, которыми пользуются руководители: неформальные (эвристические) методы принятия решений, активно используют дерево решений, аналитико-систематизационный метод, а также коллективный метод обсуждения и принятия решений.

 Особенности решений, принимаемых в сфере управления качеством в ЗАО «РГ «Толока» заключаются в том, что они прямо влияют на успех предприятия в жесткой конкурентной борьбе за потребителя, удержание и завоевание новых рынков сбыта;  охватывают производство продукции, реализацию товаров и послепродажное обслуживание;  должны учитывать социально-психологические аспекты управления (в том числе мотивацию);   сориентированы на эффективный контроль; отражаются в документах. Для принятия решений в области качества используют методы прогнозирования, методы генерации идей, статистические методы, методы экспертной оценки.

К основным проблемам контроля на предприятии можно отнести: отсутствие необходимого информационного обеспечения, слабой методической базой, отсутствие распределения функции контроля по исполнителям, низкий уровень реализации решений, затягивание сроков принятия решений.

По моему мнению, сегодня контроль в ЗАО «РГ «Толока» должен стать основой, присутствующей на всех уровнях управления и обеспечивающей оптимальный ход процесса управления на всех его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). Основные цели системы контроля – это: снижение финансовых потерь, своевременная адаптация системы к изменениям внутренней и внешней среды, сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов предприятия.

Негативным является и тот факт, что в условиях нестабильной экономической среды не введен мониторинг внешней среды, а сбор информации осуществляется иррегулярно.

4. Направления совершенствования организации контроля по реализации управленческих решений на ЗАО «РГ «Толока». 

Анализ выявил, что в ЗАО «РГ «Толока» часть управленческих решений не выполняется  по причинам отсутствия  закрепления принятых решений в виде документов.

В этой связи предлагается  одновременно использовать несколько каналов передачи информации в системе деловой коммуникации ЗАО «РГ «Толока». Использование различных элементов делового общения снизит вероятность непонимания получаемой информации, а неправильная интерпретация получаемой информации приводит к неверным управленческим решениям. При использовании одновременно и письменного, и устного каналов передачи управленческой информации достигается конструктивное взаимопонимание между различными центрами ответственности, т.е. между системообразующими звеньями системы внутреннего контроля реализации управленческих решений.

В связи с тем, что в основном  контрольные функции исполнения принятых решений сосредоточены  на высшем уровне управления, в частности  Шеф-редактор принимает практически все решения, сам же оценивает степень их реализации, что приводит к длительности процесса контроля, высоко  загрузки руководителя. Поэтому предлагается распределить уровень принятия решений в соответствии уровнем полномочия лица, принимающего решение.

Также было выявлено, что контроль реализации управленческих решений не всегда объективен, поэтому во избежание злоупотреблений и для повышения эффективности внутреннего контроля целесообразно периодически перераспределять обязанности работников, имеющих необходимую квалификацию и допуск к ответственным видам работ.

Периодическое перераспределение обязанностей персонала в области выполнения  реализации управленческих решений позволяет:

• снизить возможность длительных злоупотреблений (сговоров);
• уменьшить вероятность необнаружения ошибок благодаря взаимному контролю фактического состояния учета на принимаемом (передаваемом) участке;
• снизить вероятность ошибок и повысить производительность труда в результате снижения утомляемости от монотонности работ на одном и том же участке учета;
• более гибко использовать персонал.

Анализ выявил, что в основном в организации используется итоговый контроль реализации управленческих решений, что  осложняет возможность коррекции изначально принятого решения. Поэтому целесообразно усиливать превентивное начало в контроле, чтобы предупреждать возникновение отклонений, ухудшающих состояние (действие) управляемого объекта. Это позволит исключить возможные потери и затраты на приведение объекта контроля в требуемое состояние (действие). Например, контроль на предмет соответствия различных вариантов сбытовой политики (по всем ее элементам) внутренним и внешним условиям функционирования ЗАО «РГ «Толока» предупреждает ухудшение ее положения на конкурентном рынке и позволяет наметить новые перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности.

В связи с небольшой численностью ЗАО «РГ «Толока» ряд принятых управленческих решений не подвергается контролю в связи с  высокой загрузкой руководителей. Поэтому предлагается  внедрить новые информационные технологии в основные управленческие процессы, что позволит повысить производительность контрольной деятельности работников; обеспечить режим управления предприятием торговли в реальном масштабе времени.

Таким образом, совершенствование системы контроля реализации управленческих решений в ЗАО «РГ «Толока» путем реализации приведенных выше мероприятий приведет к более качественному выполнению принятых решений, повысит эффективность принятых решений, снизит время на весь процесс принятия и  реализации управленческих решений, что может быть залогом достижения устойчивого положения коммерческого предприятия на рынке.

Заключение

В курсовой работе рассмотрены теоретические аспекты принятия  управленческих решений.

Осуществлять управленческие решения — это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой — отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность ЗАО «РГ «Толока». Поэтому эффективность управления во многом зависит от качества процесса принятия управленческих решений.

Анализ динамики и состояния процесса принятия управленческих решений в ЗАО «РГ «Толока» в исследуемый период показал, что количество принимаемых решений возрастает в 2012 и в 2013 гг по сравнению с 2011 годом, однако рост неравномерный по областям принимаемых решений.

Анализ действующей в настоящее время системы внутреннего контроля в ЗАО «РГ «Толока» показал, что она нуждается в существенном совершенствовании. Решение вопросов контроля возложено на различные функциональные службы предприятия. Между ними часто не достигается должная взаимосвязь, возникают разногласия между работниками в обязанностях и ответственности по осуществлению внутреннего контроля. Необходимая информация для контроля и анализа поступает с опозданием, руководители подразделений узнают о результатах работы в то время, когда уже сложно повлиять на эффективность деятельности и предотвратить потери и негативные отклонения. Нередко из-за отсутствия полной и своевременной информации они не могут всесторонне и объективно проанализировать причины упущений в работе, вскрыть резервы повышения эффективности деятельности, своевременно принять решения по их реализации.

С целью совершенствования контроля реализации управленческих решений предлагаются такие мероприятия, как  регламентация процесса контроля реализации управленческих решений (закрепление принятых решений документально), распределение полномочий по контролю реализации управленческих решений, внедрение информационных технологий контроля реализации управленческих решений,  использование промежуточного контроля реализации управленческих решений.

Все предложенные мероприятия позволят повысить эффективность принятых управленческих решений.

Литература

1. Анискин Ю.П. , Павлова А.М., Планирование и контроллинг: учебник. – М.: Омега-Л, 2012 – 657с.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2012.- 498с.
3. Блинова У. Система превентивного контроля в антикризисном менеджменте // Пробл. теории и практики управления, - 2013. - N 5. - С.114-126
4. Бурцев В.В. Внутренний контроль и его основные виды: понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. - № 4. – С.63-68
5. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2011,  842с.
6. Дитгер X., Харальд Х. ПиК. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем.- М.: Финансы и статистика, 2012. 928 с.
7. Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры / Д. Дубова // Пробл. теории и практики упр. – 2012. – № 4. – С. 60–68.
8. Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии: учеб.пособие для вузов/Л.А.Жигун. –Ростов н/Д:Феникс, 2013 – 469с.
9. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А.М.Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько.- М.: Финансы и статистика, 2012. – 225с.
10. Контроллинг как инструмент управления предприятием: под ред. Н.Г. Данилочкина. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 279с.
11. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело. 2011. – 440 с.
12. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2011 – 523с.
13. Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2012 – 672 с.
14. Столяров Н. Стратегическое управление и контроль. // Проблемы теории и практики управления, - 2012. - № 8
15. Сфера услуг: менеджмент: учебное пособие для студентов вузов / Т. Д. Бурменко.- М.: КНОРУС, 2013.- 416 с
16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - 5-е изд. - М., 2012. - 447с
17. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Издательство ЭКСМО, 2012. – 544с.
18. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2012. – 338с.
19. Юдина И. Внутренний контроль: проблемы, критерии эффективности и значение в управлении компанией. // Рынок ценных бумаг, - 2013. -№ 4, с. 54-56