Шпаргалка по "Экономике"

По направленности управленческих решений на объекты они подразделяются на внешние и внутренние решения. Однако управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

По степени уникальности все управленческие решения делятся на рутинные (нетворческие) и уникальные (творческие) решения.

По методу формализации и представления управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели.

Разработанные управленческие решения  до исполнителей и заинтересованных лиц доводятся по способу передачи вербальными, письменными и электронными управленческими решениями.

 

13. Подходы к разработке решений.

Два основных подхода к разработке и принятию управленческих решений  связаны с Х- и Y-теориями, разработанными Д. Мак Грегором: 
1) авторитарный подход, когда руководитель единолично принимает решения и «спускает» их вниз для выполнения; 
2) демократичный подход, когда руководитель делит ответственность за принятие решений со своими подчиненными. 
У этих двух противоположных подходов есть свои плюсы и минусы. Руководители, предпочитающие авторитарный стиль, принимают решения быстро и оставляют членам своей команды больше времени для выполнения задания. Однако они не используют целиком все возможности коллектива, и его члены могут не чувствовать всей полноты ответственности за возложенное на них выполнение решений. Руководители, выбирающие демократичный стиль, поощряют в подчиненных чувство ответственности за решения и дают почувствовать каждому значимость его собственного вклада в выработку идей. Однако демократичный путь громоздок и медлителен. 
Таким образом, управленческое решение может принимать индивид или группа. Индивидуальный подход распространен в организациях. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма, информированности и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, и сам разработчик несет за исполнение персональную ответственность. Большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. 
При групповом подходе к принятию решений менеджер привлекает к управлению своих подчиненных, делегируя полномочия по принятию решения на низшие уровни иерархии организации. Этот подход характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок при обработке информации, ведь ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, которые находятся ближе к проблеме, лучше ее знают, и она их напрямую затрагивает. 
Преимущество групповых решений в том, что они более рациональны, менее субъективны. Обсуждение в коллективе позволяет лучше и всесторонне оценить альтернативы и устранить невыгодные варианты. Группы лучше справляются со сложными заданиями, чем отдельные личности, вследствие разделения труда, различных способностей у членов группы. Группы дают высококачественный анализ ситуации и рекомендаций по их решению, что связано с большим количеством информации и знаний по сравнению с отдельным индивидуумом. Группа может обеспечить личность, принимающую решение, эмоциональной и другими видами поддержки, что облегчает решение многих сложных проблем. Участие группы в реализации принятого решения существенно повышает его эффективность, т.к. группа глубже понимает и легче воспринимает это решение.  
Группы обычно имеют лучшие результаты, чем индивидуумы, особенно если лидер добивается, чтобы свое мнение высказали все члены группы. 
Групповые решения в целом характеризуются большей эффективностью и надежностью. Однако они требуют больших временных затрат на реализацию, привлечение больших человеческих ресурсов. Время принятия управленческого решения увеличивается за счет подготовки группы к совместной работе, налаживания и поддержания контактов между ее членами, согласования мнений, подытоживанием результатов. Поэтому они менее экономичны и оперативны. Индивидуальные решения более экономичны, оперативны. Однако субъективизм в их принятии не страхует от выбора ошибочных или неэффективных решений. В связи с этим существует мнение, что в целом наиболее эффективны те решения, которые готовятся коллегиально, но принимаются индивидуально. Причем будет лучше, если идеи вырабатываются независимо, а потом комбинируются.

 

14. Формальная постановка задачи РУР.

 

 

 

15. Процесс разработки и принятия решений.

Процесс разработки управленческого  решения включает три основных этапа: 
-    подготовки решения; 
-     принятия решения; 
-    организации выполнения решения.

В процессе принятия решений большое  внимание уделяется использованию  методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное внимание уделяют ситуационному  подходу, поскольку он наиболее полно  отражает проблемы, возникающие при  управленческой деятельности, универсален  и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный  контроль за ходом реализации, принятых планов действий.  
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

 

16. Анализ проблемной ситуации.

Процесс описания проблемной ситуации состоит из следующих этапов: 
- фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная информация о ситуации);

- предварительное описание проблемной  ситуации (упорядочение имеющейся  информации и осознание ее  недостаточности);

- информационный поиск (получение  дополнительной информации приводит  к ее разупорядочению);

- полное описание проблемной  ситуации (получение достаточной  и упорядоченной информации о  ситуации).

Проблемная ситуация возникают  в процессе познавательной деятельности субъекта, направленной на некий объект, когда субъект встречает какое-то затруднение, преграду.

Проблемную ситуацию следует рассматривать  как «разрыв» в деятельности, «рассогласование»  между целями и возможностями  субъекта. Проблемная ситуация представляет собой условия, порождающие проблему. 
Проблемные ситуации возникают тогда, когда результаты деятельности не соответствуют желанным целям, ранее выработанные, теоретически обоснованные и практически проверенные методы решения не дают должного эффекта или не могут быть использованы, в практической деятельности обнаруживаются факты, которые не укладываются в рамки существующих теоретических представлений либо одна из частных теорий вступает в логическое противоречие с более общей теорией или другими областями жизни в пределах данной отрасли знаний.

Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации, которое трактуется как усвоение смысла и способности ее воспроизведения. 
Здесь требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступают в виде переформулировки описания проблемной ситуации, потому что описание оказывается противоречивым. 
При переформулировке надо учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, целевые установки. Полезно задать вопрос о том, как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок. 
Необходимой предпосылкой для использования имеющейся информации с целью получения дополнительной или новой информации о проблемной ситуации является способность постановщика проблемы к особой перегруппировке и адаптации информации, содержащейся в описании проблемной ситуации.

 

17. Формирование целей.

 

     Формирование  целей организационной системы  должно основываться на использовании  всей накопленной объективной  и субъективной информации. Объективная  информация об организации существует  в виде директивных документов, определяющих её цели и критерии   ( в содержательном или даже количественном виде, в виде целевых нормативов, планов, управляющих параметров, норм и т.д. ) и задающих способы, которые обеспечивают реализацию этих целей. Субъективная информация определяется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и интуицией руководства организации, приобретенным в результате наблюдения и участия в процессе функционирования системы. Она проявляется в виде различных систем предпочтения отдельных людей, служб и организаций. Эти препочтения часто систематизированы неполностью, разрозненно. Установит их априори часто не представляется возможным. Кроме того, предпочтения неизбежно изменяются во времени и в процессе получения информации и демонстрирует определенную устойчивость лишь в среднем.         

 Формирование целей организации  – своеобразный итерационный  адаптивный механизм. В результате  повторения процесса их формирования, наблюдения за результатами функционирования  системы снимается целый ряд неопределенностей устанавливается более ясное, согласованное понимание.         

 Необходимость адаптивной подстройки  процесса формирования целей  и критериев системы управления  обусловлено ещё и тем, что  в процессе функционирования  организации могут меняется внешние условия, в существенной мере оказывающие влияние на их формирование.         

 Современная методология выделения,  описания и анализа целей основывается  на использовании методов декомпозиции  ( расчленения ), включающих элементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участие экспертов.

 

18. Измерение важности цели.

В ЗПР после определения  проблемной ситуации формируется

множество конкретных целей, преследуемых при выборе решения.

Только в очень простых  и частных случаях удается  ограничиться одной

целью. Как правило, реальное решение проблемной ситуации связано  с

достижением нескольких целей. Однако не все цели одинаково важны

при решении проблем, поэтому  возникает объективная необходимость  в

процессе принятия решений измерения важности целей.

Измерение важности целей  является личной прерогативой ЛПР.

Это обусловлено, во-первых, тем, что оценки важности целей оказывают

существенное влияние  на выбор оптимального решения и, во-вторых,

многоцелевой характер решения  проблемы в определенной степени

связан с решением других проблем. Оба эти фактора могут и должны

учитываться ЛПР, поскольку  именно оно несет ответственность  за

принятое решение и  возможные его последствия. Конечно, ЛПР может

привлекать экспертов для измерения важности целей в качестве

консультантов.

Необходимо иметь в  виду, что измерение важности целей,

осуществляемое ЛПР, носит субъективный характер и в большой

степени зависит от правильности понимания им целей и задач  как

конкретной хозяйственной  системы, так и всего общества в целом. Но

ведь и окончательное  принятие решения - тоже прерогатива  и

ответственность руководителя.

Числовая характеристика свойства важности целей называется

приоритетом. Приоритеты обычно измеряются в порядковой шкале или

в шкале отношений. При  измерении приоритетов в порядковой шкале

эмпирической системой является множество целей с бинарным

отношением нестрогого порядка. Для того, чтобы иметь возможность

упорядочить все цели, необходимо принять, что все цели между собой

сравнимы по свойству важности. Это естественное предположение,

которое выполняется на практике. В качестве числовой системы

принимается множество натуральных  чисел с бинарным отношением

нестрогого неравенства. Измерение приоритетов в порядковой шкале

производится методом  ранжирования или парного сравнения  с

последующей обработкой для  построения ранжировки. Обычно при

решении проблемных ситуаций количество целей не превышает десяти,

поэтому непосредственно  проводится их ранжировка с присвоением рангов. Наиболее важная цель получает первый ранг, вторая по

важности - второй ранг и  т.д.

 

19. Формирование решений.

В соответствии с последовательностью  процедур процесса принятия

решений, рассмотренной ранее, этап формирования решений начинается с

выполнения процедуры  анализа проблемной ситуации. Напомним, что

понятие проблемной ситуации включает понятие проблемы - несоответствие

между желаемым и фактическим  состоянием и понятие ситуации - комплекс

условий, в которых существует проблема. Для проведения анализа

проблемной ситуации необходимо, прежде всего, четко сформулировать суть

проблемы и описать  ситуацию, в которой она имеет  место (это необходимо

было сделать на этапе  постановки задачи).

Содержанием анализа проблемной ситуации является:

− определение существования проблемы и ее принадлежности;

− определение новизны проблемной ситуации;

− установление причин возникновения проблемной ситуации;

− определение взаимосвязи с другими проблемами;

− определение степени полноты и достоверности информации о

проблемной ситуации;

− определение возможности разрешимости проблемы.

В случае полной и достоверной  информации нетрудно

непосредственно сформулировать сущность проблемы и комплекс

характеризующих ее условий. Эта информация служит исходной базой  для

последующей формулировки целей, ограничений и альтернативных

вариантов решений.

Если же имеет место  неопределенность информации, то необходимо

рассмотреть две возможные  альтернативы. Первая альтернатива -

осуществить комплекс мер  по получению недостающей информации. Вторая

альтернатива - отказаться от попытки получения дополнительной

информации и принимать  решение в условиях имеющейся

неопределенности.

 

20. Формы представления информации в задачах 4-х типов.

 

21. Измерения при формировании решений.