Экономика и менеджмент промышленного производства

Конкретными инструментами  реализации экономических методов являются налоги, государственные задания и заказы, цены, лицензии, пошлины, бюджетное финансирование (централизованные капитальные вложения, дотации, субсидии).

Очень важно в современных  условиях иметь надлежащее использование социально-психологических методов управления. Активное воздействие на сознание участников производства, регулирование характера взаимоотношений между членами коллектива, систематическая учеба кадров и повешение их квалификации – важнейшая сторона положительного воздействия на повышение результатов производства.

К правовым методам относят  выработку и подчинение выработанным правилам деятельности, соблюдение которых гарантируется принудительной силой государства. При этом используется совокупность юридических средств воздействия на связи и отношения, возникающие в сфере управления: правовые нормы, правоотношения, правовые акты и др.

Особенностью всех групп  методов является их тесная взаимосвязь  и взаимозависимость, взаимообусловленность. Поэтому наиболее эффективной является система управления, в которой достигается оптимальное сочетание всех названных методов управления.

 

4.2 Функции,  уровни и общие принципы организации  управления 

 

Содержание процесса управления производством наиболее полно характеризуется его общими функциями, т.е. особыми формами управленческого труда, отражающими определенные пути целенаправленного воздействия на управляемые объекты (рисунок 9). Эти функции представляют собой внутреннюю содержательную основу процесса управления. Можно выделить следующие функции управления:

1) Планирование и прогнозирование  – определение цели развития  управляемого объекта, перспектив  и средств ее достижения, разработка  программы, плана действий различной  степени детализации на различные  периоды;

2) Организация – формирование элементов управляющей (оказывающей воздействие) и управляемой (на которую осуществляется воздействие) систем, выбор методов и способов воздействия;

3) Оперативное регулирование  и диспетчирование – постоянно  осуществляемые на основе наблюдения (мониторинга) анализа промежуточных, текущих результатов деятельности производственной системы и поддержание необходимых соотношений между ее различными элементами;

4) Учет и контроль  – проверка соответствия хода  производства принятой программе,  плану, определение конечных результатов производственной деятельности;

5) Стимулирование –  использование системы поощрения  хода производства повышенной активности участников производства.

Аппарат управления на крупных  предприятиях можно разбить на три  основных уровня управления: высший – включающий совет директоров, комитеты, правление; средний – представленный центральными службами; низовой – оперативно-хозяйственные подразделения.

Высший уровень управления ориентирован на разработку целей и  стратегий развития, координацию  деятельности в масштабе предприятия, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень обеспечивает эффективность функционирования и  развития предприятия путем координации  деятельности всех подразделений.

Низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

	Функции управления
Основные		Специальные
Прогнозирование и планирование		Анализ конкретных функций (формирование структуры управления)
Организация		Осуществление подбора  и расстановки кадров
Мотивация (стимулирование)		Разработка систем информации
Контроль		Организация делопроизводства
Учет
Анализ

 

Рисунок 9 - Функции и уровни организации управления предприятием

 

Высшее руководство  предприятия, представленное советом  директоров и правлением, имеет следующее распределение функций: совет директоров осуществляет выработку общей политики, правление – ее практическую реализацию. Совет директоров выступает как организующее и направляющее звено, а принимаемые им решения служат основой для оперативной деятельности. Совет директоров играет роль координирующего органа. Он осуществляет согласование и увязку между собой деятельности различных служб управления на разных уровнях, обеспечивает проведение единой линии в руководстве предприятием.

Основным в деятельности центральных служб предприятия является обеспечение координации работы соответствующих функциональных подразделений на производстве. Она осуществляется по трем направлениям: по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках предприятия в целом; между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном подразделении; по линии учета и контроля.

Различают следующие  принципы организации управления производством: функциональный, количественный, пространственный и временной. На их основе строятся как общие, так и частные (характерные для отдельных предприятий, сфер деятельности) конкретные принципы управления: целевая совместимость и сосредоточение; непрерывность и надежность функционирования системы; планомерность, пропорциональность и динамизм управления; демократизм в распределении прав, обязанностей и ответственности; научность и обоснованность принимаемых решений; эффективность управления; совместимость личных, коллективных и государственных интересов управления.

Принцип целевой совместимости и сосредоточения заключается в создании целенаправленной системы управления, при которой все ее звенья образуют единый механизм, направленный на решение общей задачи. Работа отдельных цехов, производственных участков, лабораторий, отделов строится таким образом, чтобы в конечном итоге в заданное время появилась именно та продукция, в которой в данное время нуждается потребитель.

Принцип непрерывности  и надежности означает создание таких  организационно-хозяйственных и  технических условий, при которых  достигается устойчивость и непрерывность заданного режима производственного процесса.

Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма  выражается в том, что система управления должна быть нацелена на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия. Система хозяйственного управления связывает во времени действия людей, количество, ассортимент и качество расходуемых ресурсов. Для этого работа и функции кооперирующихся звеньев и каждого работника строго разграничиваются, а после этого поэтапно увязываются в единую синхронно действующую систему. Завершение одного этапа, скажем производства заготовок, является началом следующего этапа – обработки заготовок.

Демократический принцип  распределения функций управления основан на методах и правилах общественного распределения труда. Согласно этим правилам за каждым органом хозяйственного руководства, начиная, допустим, с директора завода и, заканчивая производственной бригадой, закрепляется определенная часть управленческой работы (функция).

Принцип научности и обоснованности методов управления исходит из того, что методы, формы и средства управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике.

Принцип эффективности  управления вызван наличием многовариантных путей достижения одной и той же цели. Предприятие постоянно находиться в поиске эффективных решений относительно организации производства и выпуска конкурентоспособной продукции.

Принцип совместимости  личных, коллективных и государственных  интересов определяется общественных характером производства.

Предприятия размещаются  в населенных пунктах и используют не принадлежащие им ресурсы: воздух, воду, подготовленных в общеобразовательной системе специалистов, медицинское обслуживание. За эксплуатацию указанных ресурсов предприятие обязано вносить соответствующую плату и поддерживать учреждения, предоставляющие эти ресурсы.

Кроме того, предприятия  не могут решить некоторые проблемы без помощи государственной и  местной властей: формирование кадров, обеспечение тепло- и водоснабжением, энергопитанием, транспортным обслуживанием и др.

Предприятия не должны допускать  загрязнения водного и воздушного бассейнов, нерационального использования выделяемых им природных ресурсов.

 

4.3 Организационная  структура системы управления  предприятием 

 

Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов.

Крупные предприятия, специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции, состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий, отделов. Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура (рисунок 10).

Организационная структура  управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Функциональная и предметная специализация, и кооперация труда в той же мере присуща системе управления, как и производству.

По признаку функционального  разделения труда создаются отделы материально-технического обеспечения  предприятия, маркетинга и сбыта  продукции, финансов, планирования, бухгалтерского учета и отчетности, управления техническим развитием производства. На крупных и диверсифицированных предприятиях создаются, помимо того, предметно-специализированные органы для управления производством отдельных видов продукции или управления специализированными цехами.

Известны следующие организационные структуры управления предприятиями: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная (по продукту) и смешанная (рисунок 11).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 10 - Структура органов управления предприятием

 

 

 

Рисунок 11 – Организационная структура системы управления предприятием

 

 

Линейное управление (рисунок 12) – наиболее упрощенная система предусматривающая единоначалие.

 

 

 

 

 

Рисунок 12 - Структура линейного управления 

 

Между руководителями и  непосредственными руководителями отсутствуют какие-либо промежуточные звенья. Руководитель единолично отдает распоряжение, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата.

Недостаток линейного  управления заключается в том, что  руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта. Поэтому данная структура используется главным образом на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий – на уровне бригады производственного участка.

Линейно-штабное управление (рисунок 13) используется на средних по масштабам предприятиях, а также на крупных – в управлении цехами, отделами.

 

 

 

 

 

Рисунок 13 - Линейно-штабная форма управления

 

 

В этом случае линейное единоначалие сохраняется, однако руководитель подготавливает решения, приказы, задания для исполнителей не только единолично, но и с помощью штабных специалистов, которые осуществляют сбор информации, ее анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов. Специалисты отвечают только лично перед руководителем, который, в свою очередь, несет персональную ответственность за обоснованность подписанных им распоряжений.

Функциональное управление (рисунок 14) состоит в том, что руководитель предприятия передает часть своих полномочий функциональным заместителям или руководителям функциональных отделов. Например, главный инженер, будучи заместителем директора, по инженерно-техническим вопросам, от своего имени издает распоряжения по всей тематике, связанной с проектированием и освоением новой продукции, техническим перевооружением производства и др., не спрашивая особого разрешения у директора. Такие полномочия могут передаваться не только директором своему заместителю, но и заместителем своим подчиненным – руководителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителя директора. Функциональное управление позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручать ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласованных между управленческими органами решений при подготовке почти каждого документа, которому придается большое значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко отмечаются противоречия в формулировках и неоднозначность подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания  одних распоряжений другим. Однако на крупных предприятиях отказаться от применения функциональной формы управления невозможно.