Акционерные общества. Создание, управление, направления совершенствования деятельности

К числу вопросов дополнительной компетенции совета директоров целесообразно отнести  утверждение финансово-экономических  планов (бизнес-планов) общества и отчетов  об их исполнении. Как правило, такие планы составляются исполнительными органами общества и представляются на утверждение совету директоров, являясь реальным механизмом контроля за деятельностью менеджмента.

Возможность расширять компетенцию  совета директоров акционерного общества путем включения в нее дополнительных вопросов очень часто используется для ограничения полномочий единоличного исполнительного органа хозяйственного общества. Так, к компетенции совета директоров может быть отнесено одобрение отдельных сделок, не являющихся крупными и сделками с заинтересованностью, но значимых для данного общества (например, по отчуждению недвижимости или других наиболее ценных активов); одобрение кандидатур для назначения на руководящие должности а также размера или порядка определения размера выплачиваемых этим лицам вознаграждений.

Исполнительный орган

Состав исполнительных органов  хозяйственных обществ

Исполнительными органами хозяйственного общества являются:

• единоличный исполнительный орган, функции которого могут исполнять директор (генеральный директор) или управляющая организация (управляющий);

• коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция).

Хозяйственное общество в обязательном порядке должно иметь единоличный  исполнительный орган. Это его волеизъявляющий орган, в лице которого общество проявляет себя во вне, приобретает гражданские права и принимает на себя обязанности. Коллегиальный исполнительный орган и в акционерном обществе, и в обществе с ограниченной ответственностью может образовываться по усмотрению самого общества.

Целью деятельности исполнительных органов  является обеспечение прибыльности и конкурентоспособности общества, его финансово-экономической устойчивости, обеспечение прав и законных интересов  акционеров, трудовых прав и социальных гарантий работников.

К компетенции исполнительных органов общества относятся все  вопросы руководства его текущей  деятельностью, за исключением отнесенных к исключительной компетенции общего собрания или совета директоров общества, если уставом общества предусмотрено  его образование.

Исполнительные органы подотчетны совету директоров общества и общему собранию акционеров (участников).

Правилом, определяемым принципом  остаточной компетенции, является следующее: при наличии в обществе одновременно единоличного и коллегиального исполнительных органов в уставе общества должна быть определена компетенция коллегиального исполнительного органа. В этом случае лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, выполняет также функции председателя коллегиального исполнительного органа.

1.4 Особенности  управления акционерными обществами  с государственным капиталом

Акционерные общества с государственным капиталом  занимают обширный сектор российской экономики. Это выдвигает задачу научиться управлять такими обществами с учетом их специфики, стимулируя при этом в максимально возможной мере предпринимательскую активность. По критерию участия в капитале и влияния государства на управление можно выделить три группы акционерных обществ: 1) со 100-процентным государственным капиталом; 2) с принадлежащим государству контрольным пакетом акций; 3) с государственным пакетом акций, не являющимся контрольным.

Смысл образования  акционерных обществ со 100-процентным государственным капиталом заключается  в переходе к организационно-правовой форме, создающей более широкие, нежели унитарные организации, возможности  проявления инициативы и предприимчивости. Форма акционерных обществ по определению предполагает широкую  самостоятельность и преобразование организационной структуры компании. Собственником имущества является не государство, а акционерное общество. Оно несет самостоятельную имущественную  ответственность, что создает возможность  обращения имущества такого организации  на погашение его долгов. Право  собственности на имущество и  ответственность по своим долгам создают объективные предпосылки  рыночного поведения соответствующих  фирм.

Государство-акционер непосредственно не управляет производством, оно лишь ориентирует и контролирует деятельность своих представителей в акционерном обществе. Все это  является предпосылкой для коммерциализации деятельности рассматриваемых обществ  и, как результат, повышения эффективности  производства. Тем не менее эффективность деятельности акционерного общества со 100-процентным государственным капиталом в значительной степени зависит от влияния аппарата государственного управления на руководящие органы общества. Государственный орган в зависимости от конкретных обстоятельств может, например, настоять на инвестировании средств в проекты, не обеспечивающие долговременного эффекта, или на выпуске малорентабельной продукции. В этих условиях конкурентоспособность таких предприятий падает, хозяйственные показатели резко снижаются, сама идея создания подобного акционерного общества извращается.

Принципиальное  значение для функционирования фирм со 100-процентным государственным капиталом  имеет правовой механизм взаимоотношений  между государственными органами и  органами управления акционерным обществом. Структура управления таким обществом  существенно отличается от трехзвенной  структуры, закрепленной в Федеральном  законе «Об акционерных обществах». В акционерном обществе со 100-процентным государственным капиталом, где  государство выступает в качестве единственного акционера, нет собрания акционеров. Его функции может  осуществлять совет директоров, полностью  сформированный государственным органом. Такой совет контролирует деятельность исполнительного органа общества, также  назначаемого (или утверждаемого) государством. Принцип, который должен быть реализован во взаимоотношениях акционерного общества с государственными органами, сводится к разумному сочетанию «свободы рук» государственных представителей в компании с достаточным контролем за их деятельностью со стороны государства.

Более перспективны акционерные общества, в которых  государству принадлежит контрольный  пакет акций. Такие общества представляют собой компании со смешанной собственностью и решают по крайней мере две задачи. Во-первых, в смешанной собственности находятся обычно крупные организации с высокой стоимостью основных фондов. На рынок ценных бумаг поступает значительное количество акций и создаются условия для широкого привлечения в экономику отечественного и иностранного капитала. Во-вторых, сохраняется возможность воздействия государства на стратегию и тактику акционированных предприятий в целях обеспечения интересов общества.

Существуют  производства, перевод которых в  частные акционерные общества недопустим либо с точки зрения безопасности страны, либо подругам экономическим  или социальным мотивам. Они подвергаются частичной приватизации. В таких  обществах, где государственный  капитал превалирует или составляет весомую часть, роль государства  в управлении возрастает.

Управление  акционерными обществами с государственным  контрольным пакетом акций осуществляется главным образом представителями  государства (как правило, это государственные  служащие). В указанных компаниях  существует собрание акционеров, причем для решения некоторых вопросов требуется квалифицированное большинство  голосов. В этих, как и в некоторых  других случаях, представителям государства  приходится считаться с мнением  других акционеров. В соответствии с российским законодательством  представитель государства назначается  в любое акционерное общество, где имеется пусть даже самый  малый пакет государственных  акций.

Роль представителя  государства трудно переоценить. Это  не просто контролер, стоящий на страже государственных интересов. Это  еще и активный член органов управления акционерным обществом, от которого требуется выработка политики компании, проведение ее в жизнь, принятие решений, участие в разработке стратегии  развития. С помощью своих представителей государство оказывает влияние  на объем и направление инвестиций и другие вопросы политики акционерного общества.

Функции и  права представителя государства, управляющего пакетом акций, не являющимся контрольным, имеют определенные отличия, поскольку в данных условиях возрастает роль других акционеров. Не всегда предлагаемые им решения принимаются собранием  акционеров или советом директоров.

1.5 Кадры  руководителей в акционерных  обществах

До перехода на рыночные отношения в экономике, в условиях действовавшей в течение  многих десятилетий централизации  управления, государственные органы устанавливали единые требования по таким функциям управленческой деятельности, как планирование производства, оплата труда, техническое развитие производственной базы, порядок материально-технического снабжения и сбыта, состав кооперационных связей, ценообразование на продукцию  и услуги, размещение и размеры  предприятий, планирование численности работников всех категорий и т. д. Это не оставляло никакого простора для самостоятельного принятия управленческих решений.

Еще более  жестко регламентировались решения  стратегического характера –  о размерах и направлениях использования  капитальных вложений, о номенклатуре продукции, о ее эксплуатационных характеристиках, о показателях качества и надежности. Государственная регламентация всех этих вопросов дополнялась ведомственными нормами, устанавливавшими внутриотраслевую специализацию, коэффициенты использования материалов, организационную структуру предприятий и т. п. В этих условиях руководитель в процессе своего должностного роста приобретал навыки и связи, позволяющие получать централизованные капитальные вложения, корректировать планы выпуска продукции в сторону уменьшения, добиваться льготных условий финансирования и снабжения и т. п.

Ограниченность  навыков управленческого корпуса, особенно его высшего звена, дала о себе знать с начала радикальной  экономической реформы, направленной на переход к рыночным отношениям. Выяснилось, что многие руководители, в том числе и акционерных  обществ, не умеют организовать работу в соответствии с запросами потребителей, в интересах удовлетворения спроса, не могут самостоятельно устанавливать  эффективные связи по кооперации. Для них оказалось сложным  определять возможности и направления  использования инвестиционных ресурсов, принимать стратегические решения, ориентироваться на финансовых и  товарных рынках, использовать гибкие формы организации труда, производства и управления, выйти из жестких  рамок привычных, централизованно  устанавливаемых регламентов, реализовать  главное качество хозяйственного руководителя – предприимчивость. В новых условиях в составе кадров руководителей  акционерных обществ должны произойти  коренные изменения, отвечающие требованиям  и задачам новых социально-экономических  отношений.

Кадровый  потенциал управления представляет собой сложную структуру, объединяющую работников с различными профессионально-квалификационными характеристиками. Важнейшими составляющими этой структуры в современных условиях являются:

• руководители низшего звена, обладающие необходимыми знаниями и опытом непосредственного  управления производством и персоналом;

• руководители среднего звена, обладающие знаниями и  навыками, необходимыми для линейного  руководства производственно-структурными подразделениями (цехами, отделами, отделениями, филиалами) и функционального руководства (в области финансов, маркетинга, права);

• руководители высшего звена, обладающие профессиональным и личным потенциалом для осуществления  стратегического руководства и  управления процессом принятия решений;

 • особый  корпус руководителей, способных  осуществлять функции внешних  управляющих при проведении процедур  санации и банкротства.

На данном этапе российских реформ наиболее актуальной является проблема повышения квалификации руководителей высшего звена. Необходимо организовать учебу высших руководителей  на специальных курсах (семинарах) с  приглашением в качестве преподавателей специалистов ведущих консалтинговых фирм. Основным содержанием такой учебы должны быть основы производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики, финансовый менеджмент, трудовое право, вопросы социальной защиты работников и т. д. Распространению опыта управления акционерными обществами, успешно приспосабливающимися к новым условиям, могут способствовать публикации в специальной литературе и выступления в средствах массовой информации, проведение конференций и т. п. Заслуживает, в частности, внимательного изучения и уже сложившийся опыт реформирования многих предприятий.

Принципиально важно формировать у высших управленцев  позитивную социальную ориентацию. Российской экономике нужны работники нового социального типа, имеющие широкие знания в области финансов, маркетинга, делового администрирования и соответствующий опыт работы. Необходимо создать особый корпус руководителей, способных осуществлять антикризисное управление, внешнее управление, войти в состав команд сопровождения при смене руководителей. Здесь требуется целевая система отбора и подготовки специалистов.

1.6 Направления  совершенствования деятельности

Мировой финансовый кризис, быстро развивающийся с августа 2008 года, значительно повлиял на прибыль большинства компаний в  России. Многие организации не выдержали  нагрузки и прекратили свою деятельность. Другие продолжают свою работу, держатся на плаву, но ощущают серьезное уменьшение прибыли. Руководителей таких компаний волнует вопрос, как наладить производство и вообще экономическую деятельность своей фирмы, как не допустить  дальнейшего снижения рентабельности, как повысить прибыль своего бизнеса  и как наиболее эффективным способом ее распределять.

Если организация во время  кризиса получает прибыль, то это  уже показатель ее эффективной деятельности. И следующей, после получения  прибыли, главной задачей является эффективное ее распределение. Заниматься повышением эффективности в период кризиса совсем не просто. В этой ситуации как раз и проявляются  все способности управленцев 

Организациям необходимо приспособиться к новым условиям и научиться вовремя реагировать на изменения внешней среды. Для начала следует сместить приоритеты от повышения прибыли в сторону сохранения имеющейся прибыли и недопущения ее дальнейшего падения.  Необходимо провести проверку финансовой, производственной, маркетинговой деятельности компании. Выявить слабые и сильные стороны, определить запас ресурсов трудовых, производственных, сбытовых. Далее необходимо разработать ряд антикризисных мер и достигать эффективности во всем, в том числе и в использовании прибыли.