Анализ кадрового состава и движение персонала организации

Текучесть кадров – важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Показатели движения кадров в МГБ №1 показаны в таблице 8.

Таблица 8 – Показатели движения кадров в МГБ №1

Категории работников	2008г.	2009г.	2010г.	2010г. в % к  2008г.
Врачи	91	90	98	107,7
Средний медперсонал	409	406	413	100,9
Младший медперсонал	160	159	169	105,6
Прочий персонал	68	60	56	82,3
Итого:	728	715	736	101,1

 

Из таблицы 8 мы видим, что в течение трех лет сократился штат прочего персонала, в категорию которых входят экономисты, бухгалтера – их количество сократилось за счет повышения количества медицинского персонала в определенных пропорциях – это положительный момент в работе предприятия.

В остальных  случаях сохранилась положительная  динамика движения персонала, не смотря на данные уволившихся, которые будут показаны в таблице 9.

Существует  несколько методов расчёта текучести, наиболее распространённый – отношение  числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года (таблица 9).

 

Таблица 9 - Динамика текучести кадров МГБ №1 в 2008 - 2010 гг.

Показатели	2008	2009	2010
Число покинувших организацию  сотрудников, чел	30	22	29
Число покинувших организацию  сотрудников среднего медицинского персонала, чел.	20	15	17
Соотношение среднего медицинского персонала к общему количеству покинувших медицинское учреждение, %	66,7	68,2	58,6
Среднее число, занятых  в течение года, чел.	728	715	736
Коэффициент текучести	0,041	0,031	0,039

 

Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации.

Из данной таблицы 9 видно, что в 2010 году коэффициент текучести кадров немного снизился в сравнении с 2008 годом (на 0,002), но для такой организации остается он высоким, так как подготовка квалифицированного медицинского работника обходится больнице как в материальном плане, так и в социальном очень дорого.

При этом около 60 % это средний медицинский персонал, то есть те перспективные кадры на которое руководство делает ставку в будущем. По данным таблицы 10 это крайне отрицательный показатель динамики текучести кадров в организации.

Для эффективного руководства организацией важен  не только сам коэффициент текучести  кадров, но и причины, по которым  люди покидают организацию (таблица 10).

 

Таблица 10 - Анализ причин текучести кадров за 2008-2010 гг., %

Причины увольнения	2008	2009	2010
Плохие условия труда	10,5	5,9	6,0
Неинтересная работа	21,1	17,6	17,2
Отсутствие перспектив роста	31,6	29,4	25,0
Низкая заработная плата	36,8	35,3	41,0
Прочие причины	-	11,8	10,8
Всего:	100,0	100,0	100,0
Всего, чел.	30	22	29

 

Основной причиной увольнения является низкий уровень  оплаты труда медицинского персонала.

На основе представленной информации о персонале Муниципальной  городской больницы № 1 можно сделать  вывод о том, что многие показатели являются свидетельством не достаточно эффективной работы с персоналом больницы, при этом главной причиной увольнений является не только заработная плата, но и отсутствие перспектив роста (25%). Тем более удручает тот факт, что 17% уволенных считают, что работа была им не интересна, но скорее это все говорит о крайней неуверенности персонала больницы в своей работе, его собственная заниженная самооценка толкает работников иногда на крайние меры увольнения.

При этом около 60 % уволенных работников это средний медицинский персонал, именно та категория работников, в которой больше всего нуждается больница. Это очень плохой показатель текучести кадров больницы. Значит необходимо прикладывать усилия, чтобы удержать эту категорию работников у себя в учреждении.

Данный контингент рассматривается  как главный потенциальный внутренний ресурс организации, который должен подготавливаться для замены специалистов больницы пенсионного возраста, и  который необходимо удерживать на своих  рабочих местах. Необходимо дать возможность проявить себя в более сложной работе, стараться помочь в психологической адаптации работникам при выполнении своих обязанностей. Самой эффективной мерой для мотивации остаться для работников больницы должна стать перспектива будущего роста при этом плавно адаптировать персонал к новым условиям работы, как в плане высоких технологий, так и в психологическом плане.

 

3. снижение текучести кадров в учреждении

 

Самой большой проблемой  для учреждения является проблема текучести  кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей учреждения, так как на решение этих проблем уходит очень времени и средств, чтобы восполнить недостающие кадры.

Определим причины, по которым  происходит текучесть кадров в больнице.

Функция мотивирования, будучи самой сложной из всех остальных внутри управления, способствует реализации поставленной общеорганизационной цели. Сложность ее определяется тем, что главным действующим лицом при этом остается работник с его потребностями, желаниями, целями. Наличие потребности, с одной стороны, и ограничений на ее удовлетворение, с другой, создает внутренний конфликт работника, разрешить, который призвана мотивация.

У людей всегда есть причина, объясняющая то, что они делают, даже если другим, а иногда и им самим бывает трудно ее понять. Но для руководителей очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководителя полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше.

Так вот, главная причина  текучести кадров в больнице, как  утверждает администратор – это  недостаточная мотивация работников.

Еще одной причиной возникновения  данной проблемы является система обучения персонала больницы, а точнее, её отсутствие, так как обучение проводиться не централизованно на специальных курсах, а прямо на местах, чего явно недостаточно для слаженной и качественной работы коллектива, вследствие чего происходят неприятные инциденты и недопонимания со стороны покупателей больницы.

Этот фактор существенно снижает эффективность работы больницы, поэтому приходиться намеренно расставаться с такими работниками.

Большое значение имеет  подбор работников на различные должности  – от правильного выбора специалиста  зависит работа всего коллектива, так как грамотное руководство, либо исполнение своих обязанностей приносит реальную пользу коллективу, как в моральном, так и в материальном плане.

Программы обучения следует оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены после завершения обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

На примере персонала  клинико-диагностической лаборатории МГБ №1 определим экономическую эффективность от обучения молодых специалистов.

Построение  эффективной системы внутриорганизационного обучения непростая задача, но если МГБ №1 заинтересована в создании стратегического преимущества, основанного на квалификации нашего персонала, - больница может рассчитывать на успех. Далее рассмотрим  один из вариантов оценки эффективности, который основан на теории человеческого капитала, в соответствии, с которой знания и квалификация работников рассматривается как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Рассмотрим  эффективность мероприятий по обучению и повышению квалификации на примере  работы персонала клинико-диагностической лаборатории МГБ №1 (далее КДЛ) и представим расчеты в таблице 11.

По нашим наблюдениям  в результате обучения и повышения  квалификации средний медицинский  персонал КДЛ стал обслуживать клиентов в среднем на 23 человека больше (то есть на 25% больше).

Увеличение денежных поступлений произошло:

(496478 /  1 942 740) * 100 = на 25,5%

Следовательно, предприятию  выгодно направлять средства на обучение т.к. это дает большой экономический  эффект.

 

 

 
Таблица 11 - Эффект от повышения квалификации на примере работы персонала клинико-диагностической лаборатории

Показатели	Обозначение	До повышения квалификации	После повышения квалификации
1.Количество обслуженных клиентов	Чел	67	90
2.Стоимость одного исследования  на носительство а/т к гепатиту «А»	Руб	86	86
3.Дневная сумма прибыли  (1х2)	Руб	5762	7740
4. Сумма прибыли ежедневно (7740-5762	Руб	-	1978
5.Количество рабочих дней в  году	Дни	251	251
6.Годовая сумма прибыли  (3х4)	Руб	1 446 262	1 942 740
7.Сумма прибыли  (1942740-1446262)	руб	-	496478

 

Полученную прибыль  можно направить на совершенствование  процесса производства, изменение условий  труда , внедрение в работу МГБ  №1 новых методов , нового оборудования и создание новых возможностей для  мотивации сотрудников то мы получим  в результате кроме чувства удовлетворенности работой серьезнейший плацдарм для интенсивной качественной работы. Все эти условия, позволят сотруднику ощутить успех признание со стороны окружения и начальства, личную ответственность, возможно продвижение по службе и рост других возможностей. Все это обеспечивает создание и сохранение необходимого морального климата в коллективе.

Планирование роста  квалификации кадров имеет большое  значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые  касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Экономическая эффективность обучения персонала в МГБ №1.

Оценка деятельности подразделений управления персонала  – это систематический, четко  организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанный с деятельностью кадровых служб, а так же на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Экономическая эффективность  в области управления персоналом означает достижение целей предприятия  путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования органических средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал.

Оценка эффективности  кадровой политики охватывает всю многоплановую  и многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Необходимо оценить экономическую эффективность  обучения, которая представляет собой многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятия.

Средние затраты на обучение – это показатель, характеризующий  деятельность отдела кадров.

Средние затраты на обучение одного работника вычислим по формуле

 

Z = С об.об / N ,      (6)

 

где  Z - средние затраты на обучение одного работника, руб.;

С об.об – общая стоимость  обучения, руб.;