Кадровая политика предприятия

- расстановку  работников в соответствии со  сложившейся системой производства;

- эффективный  анализ трудового потенциала  работников.

В практике работы зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением, руководством. Данные опросы группируются, анализируются и доводятся до сведения руководителей. Руководство на основе полученной информации выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации.

Для отечественных  предприятий отсутствие интереса к  методам и приемам, повышающим эффективность  управления персоналом, - обычное явление. Работника могут легко нанять и так же легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствием развитой и стабильно работающей конкурентной среды.

Управление  персоналом, как и любым сложным  процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наем на конкретных условиях. Упуская из виду этот очевидный факт, работодатели теряют ценных специалистов.

Руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием, всегда заинтересован в специалистах, выполняющих свои обязанности с наибольшей отдачей. Но таких работников надо сначала выделить, оценить их фактические и потенциальные способности. Объективная оценка работника должна служить стимулом для руководства к поощрению специалиста продолжать свою деятельность в конкретной организации. Немаловажным является и то, что оценка работника позволяет определить реальные возможности предприятия по стимулированию конкретного специалиста.

Эффективная кадровая политика подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена.

Первая задача - набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованиям  предприятия. Набор осуществляется путем выявления кандидатов как  внутри фирмы, так и за ее пределам - на внешнем рынке труда. На внешнем рынке пути отбора достаточно определены и сводятся к следующим двум основным методам.

Активные методы привлечения кадров:

- из учебных  заведений;

- от конкурентов;

- из государственных  центров занятости;

- с использованием  частных посреднических фирм;

- с использованием  личных связей работающего персонала;

- с помощью  проведения презентаций, ярмарок  вакансий, праздников, фестивалей.

Пассивные методы отбора кадров:

- размещение  объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации - на телевидении, на радио, в печатных изданиях;

- ожидание "на  удачу".

Реально подобрать  кандидатов на вакантные должности  из сотрудников предприятия можно  лишь в том случае, если давать им объективную оценку.

Для этого часто  приходится преодолевать тот клубок интересов, симпатий и антипатий, которые  не позволяют по достоинству оценить  специалиста.

Вторая задача - адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу. Обеспечение работникам условий для быстрого привыкания и выхода на требуемый уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы предприятия. Условиями выполнения данной задачи являются стремление работника выполнять порученную работу, получение удовлетворения от ее выполнения и способность находить общий язык с окружающими. Выделение устремлений и желаний работников (фактических или потенциальных) требует использования специальных методов, в настоящее время находящихся в стадии становления.

Третья задача - выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии.

Традиционно сложившиеся  правила отбора требуют много  внимания уделять специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Политика обучения и переподготовки кадров позволяет устранять этот недостаток, что является важным составным элементом эффективной кадровой политики.

Четвертая задача - эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников. Эта задача сводится к оценке того, что называется трудовым потенциалом. Трудовой потенциал представляет собой систему, состоящую из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой, симпатий и т.д.). Значит, необходимо выделить такие компоненты, которые в наибольшей степени соответствуют поставленным целям и задачам конкретного предприятия. Выбор метода, позволяющего выделять наиболее приоритетные для достижения производственных целей компоненты, - крайне сложная проблема в управлении персоналом. Несомненно, знания и умения принятых работников должны в максимальной степени соответствовать их должностям. Это означает, что необходимо уметь определять уровень качества кадрового потенциала.

Оценка потенциала работников предприятия служит трем основным целям: административной, информационной, мотивационной. Результатом достижения административной цели является повышение или понижение работников в должности, увольнение, перевод; информационной - получение руководством информации о результатах их деятельности; мотивационной - материальное или моральное вознаграждение работников.

Потенциал работника  разделяется на две составляющие - фактически достигнутый и вероятный. В совокупности они представляют реальный трудовой потенциал работника. Если фактический потенциал проявляется  обязательно (например, уровень образования, достигнутый опыт и т.д.), то вероятный чаще всего оценивается на основе субъективного мнения (например, возможные результаты от деятельности работника). Но может быть использован и другой способ - разделение трудового потенциала работников на компоненты (опыт, образование, профессионализм и т.д.). Тогда анализ осуществляется в следующей последовательности:

- оцениваются  наиболее значимые компоненты  трудового потенциала;

- оцениваются  фактически достигнутые результаты  деятельности работника;

- наиболее значимые компоненты сопоставляются с достигнутыми результатами и на этой основе оценивается реальный потенциал работника.

Сопоставить результаты труда конкретного работника  и компоненты, характеризующие его  трудовой потенциал, достаточно трудно. Например, достижения удачливого предпринимателя характеризуются его "деловой хваткой", и, следовательно, данный компонент входит в трудовой потенциал конкретного работника. Но, помимо "деловой хватки", трудовой потенциал предпринимателя включает в себя и иные составляющие, имеющие, возможно, не меньшее значение для деятельности предприятия. В экономике труда наиболее часто упоминаются: образование, опыт работы, здоровье, нравственность, дисциплина, творческий потенциал, профессионализм. Оценка совокупности наиболее значимых компонентов позволяет руководству предприятий осуществлять эффективную кадровую политику по следующей схеме: Компоненты - Результаты деятельности - Реальный трудовой потенциал. [30, с.197]

Таким образом, профессиональное управление персоналом предприятия является важнейшей предпосылкой для принятия решений в сфере управления производством.

1.4 Современные проблемы формирования  кадровой политики  
на российских предприятиях

Для российских предприятий  все большее значение имеют вопросы  найма и переподготовки работников, в частности, вопрос о том, существует ли на предприятиях кадровый потенциал для дальнейшего развития благоприятных общеэкономических тенденций в условиях роста совокупного спроса? Или, наоборот, уже сейчас предприятия сталкиваются с проблемой воспроизводства своих кадровых ресурсов? Если да, то каковы причины ограничения предложения квалифицированного персонала?

По результатам опроса работодателей о профессиональной подготовке рабочей силы, проведенного в 2006 году, можно выделить "проблемные" сегменты, где в большей степени неудовлетворен спрос на работников нужной квалификации, в частности, в промышленности, строительстве, транспорте наиболее "дефицитными" оказываются квалифицированные рабочие, а в сфере деловых услуг, торговли, связи — линейные специалисты и руководители.  
[18, с.197]

На начало 2006 года в  промышленности, строительстве, на транспорте дефицит квалифицированных рабочих  составлял не более 10% от их общей  численности. Но почти на каждом пятом  предприятии уровень квалификации рабочих оценивается работодателями как неудовлетворительный, ниже требуемого для выполнения основных производственных функций. По оценкам же руководителей в сфере деловых услуг, торговли, связи, уровень квалификации линейных специалистов на каждом пятом предприятии неудовлетворителен. Подобный "дефицит квалификации" основных категорий персонала ослабляет как текущую деятельность предприятий, так и возможности их развития.

Какие требования предъявляют  руководители из разных секторов экономики  к уровню профессиональной подготовки рабочих и линейных специалистов и как они решают проблему "дефицита квалификации" персонала?

Модели решения этих кадровых проблем раскрываются как  через стратегии поведения предприятий  на рынке труда, так и по характеру  взаимодействия с учреждениями профессионального образования. По отдельным вопросам-индикаторам было выявлено, что существуют определенные межотраслевые, межсекторные различия в кадровой политике.

Наиболее высокие  требования к уровню формального  образования квалифицированных рабочих предъявляют крупные промышленные компании (численностью в 1000 человек и выше). Преимущества по условиям оплаты и занятости, которые предлагают эти предприятия, позволяют им предъявлять высокие требования и отбирать лучших на рынке труда. И одновременно крупнейшие промышленные компании оказываются наиболее активными "потребителями" образовательных услуг.

К качеству подготовки в вузах у работодателей имеются  меньшие претензии, но, тем не менее, даже при возрастающем объеме численности  выпускников вузов в новейшее время в ряде секторов остается "дефицит квалификации" специалистов с высшим образованием. Нынешняя система высшего образования унаследовала "советские", несомненно, лучшие для того времени технологии подготовки специалистов для традиционных, "индустриальных" отраслей. В рамках этой системы пока удовлетворительно решается задача подготовки специалистов именно для промышленности, строительства. На большинстве предприятий этих отраслей отмечается невысокий уровень модернизации основных фондов, поэтому и не столь значительно меняются требования к подготовке работников. Но, например, руководители промышленных предприятий, уже осуществивших модернизацию производства, все менее удовлетворены качеством подготовки специалистов в вузах.

В наименьшей степени существующая система профессионального образования справляется с задачей подготовки специалистов для "новых" секторов экономики (связи, деловых услуг): здесь, с одной стороны, наблюдается быстрый рост постиндустриальных секторов, а с другой — поддерживается проиндустриальный консерватизм образовательной системы. Работодатели в "новых" секторах экономики вынуждены искать альтернативные способы подготовки специалистов (через внутрифирменную подготовку, налаживание контактов с предприятиями-партнерами, через кадровые, тренинговые компании). При этом масштабы "недоученности" новичков из-за несоответствия образовательных программ требованиям современного производства оказываются значительными, что оборачивается для компаний огромными расходами.

Одновременно большинство предприятий имеет достаточно ограниченные финансовые ресурсы для развития сотрудничества с образовательными учреждениями, особенно в части финансирования профессиональной подготовки. Исключение из этого общего правила составляют лишь крупные предприятия, занимающие активную позицию на рынке труда и старающиеся наладить эффективное сотрудничество с системой профобразования.

Другими перспективными заказчиками услуг учреждений профессионального  образования и даже партнерами могли  бы стать организации в сфере деловых услуг, в связи, но только если произойдут кардинальные изменения в самой образовательной системе. Пока, по мнению работодателей, образовательная система "закрыта" и не готова к сотрудничеству с ними. Для эффективного диалога с работодателями нужна большая открытость, гибкость, трансформируемость образовательных программ (в соответствии с ожиданиями работодателей), развитие новых форм обучения, в том числе дистанционного образования.

2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ОТКРЫТОМ АКЦИОНЕРНОМ ОБЩЕСТВЕ «КРАСНЫЙ ПРОЛЕТАРИЙ»

2.1. Историческая справка

Завод «Красный пролетарий»  был эвакуирован в 1941 году из Баку и получил второе рождение на территории бывшей машино-тракторной станции в  окрестностях г. Стерлитамака. Строить  завод пришлось практически «с нуля». Машино-тракторная станция представляла собой два полуразвалившихся деревянных барака и огромный пустырь. Производственная деятельность завода, тем не менее, началась 30 октября 1941 г. спустя всего лишь месяц после начала монтажа оборудования в соответствии с приказом Народного комиссариата нефтяной промышленности СССР.

Сейчас ОАО «Красный пролетарий» занимает площадь 10 га, площадь производственных и складских  помещений более 30 тыс. кв. метров.