Кадровая политика предприятия

Значительная  работа проведена в 2006 году по профессиональному обучению кадров. Основная цель этой работы – постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков, повышение квалификации и профессионализма. Данные о количестве сотрудников, прошедших профессиональную подготовку в 2006 году представлены в таблице 6.

Таблица 6

Сведения о  повышении квалификации в 2005-2006 годах

2005 г.		2005 г.	2006 г.		2006 г.
1-ое полугодие	2-ое полугодие		1-ое полугодие	2-ое полугодие
47	235	282	48	241	289

 

 

В 2006 г. работники  предприятия прошли обучение и повысили свою квалификацию по следующим программам:

«Охрана труда  и промышленная безопасность» - 198 чел.

«Единая государственная  система предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций» - 3 чел.

«Противопожарная  безопасность» - 45 чел.

«Стратегическое управление предприятием: развитие навыков  менеджера высшего звена» - 5 чел.

«Земельное  и жилищное законодательство» - 1 чел.

«Технология сварки (аргонодуговая)» – 23 чел.

«Оценка готовности предприятия в осенне-зимний период» - 1 чел.

«Организация  перевозок автомобильным транспортом  в международном сообщении» - 1 чел.

«Оплата труда: правовые аспекты» - 3 чел.

«Технология сварки, обучение и аттестация» - 3 чел.

«Экологическая  безопасность» - 2 чел..

«Правила  технической эксплуатации АЗС» - 3 чел.

Обучение  смежной профессии – 1 чел.

Проходят обучение без  отрыва от производства:

- в аспирантуре – 2 чел.

• в образовательных учреждениях высшего профессионального образования – 21 человек;
• в образовательных учреждениях среднего профессионального образования – 10 человек.

Таким образом, можно констатировать достаточно высокий  уровень использования на предприятии  института дополнительного профессионального  образования и курсов повышения квалификации.

Особое внимание на предприятии уделяется подготовке производственного управленческого персонала. Так в 2006 году все мастера предприятия прошли специализированное двенадцатидневное обучение, которое помогает им быстрее принимать качественные решения в нестандартных ситуациях, уметь стимулировать работу подчиненных, правильно планировать выполнение заданий. На учебу также приглашались главный инженер, главный конструктор, специалисты и руководители производственных подразделений, работники ТБ.

Учеба мастеров помогает им работать более производительно, достигать более эффективных результатов, рационально использовать рабочее время, хорошо ориентироваться в проблематике своей специальности.

Косвенным показателем  высокого уровня трудовой мотивации  и дисциплины является наличие на предприятии в 2006 году сотрудников, награжденных как наградами Республики Башкортостан, так и органов исполнительной власти РФ. Так в 2006 году было награждено 32 сотрудника, в т.ч. награждены медалью «Профессионал России» – 11 человек.

За большой  вклад в развитие предприятия  генеральному директору ОАО «Красный пролетарий» присвоено звание «Заслуженный машиностроитель РБ».

В целях материальной заинтересованности рабочих в повышении  качества выполняемых работ, постоянном совершенствовании трудовых навыков, достижении высокой производительности труда на предприятии разработано и внедрено Положение о звании «Мастер - золотые руки» 3-х степеней с персональной ежемесячной доплатой: 1 степень – 3000 руб., 2 степень – 2000 руб., 3 степень – 1000 руб.

На ОАО «Красный пролетарий» существует около десятка трудовых династий, некоторые из них – со времени основания завода. От отца к сыну, от деда к внукам переходит не только рабочее место, но и опыт, знания, чувство ответственности за результаты труда. Более 80 лет составляет трудовой стаж династии Бондаревых, более 100 лет династии Звоновых и Пупшевых. На предприятии трудятся более 70 Ветеранов труда.

Проведенный анализ показал, что существующая кадровая политика ОАО «Красный пролетарий» оказывает недостаточное влияние на деятельность предприятия, следует принять меры по повышению эффективности в управлении персоналом.

 

3. Совершенствование кадровой политики на ОАО «Красный пролетарий»

3.1. Изменение системы аттестации кадров

Одним из основных средств реализации кадровой политики ОАО «Красный пролетарий» являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время система аттестации кадров, на мой взгляд, не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы  превратить ее из рутинной, обременительной  и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в  свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ОАО «Красный пролетарий».

Концепция создания и функционирования новой системы  аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.

 

Таблица 7

Основные принципы системы аттестации ОАО «Красный пролетарий»

 

Принцип	Значение принципа
1. Целостность системы аттестации	Взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс
2. Многоуровневость  системы аттестации	Аттестационные  процедуры и процессы должны охватывать объекты на всех уровнях управления деятельностью
3. Гармоничность системы аттестации	Обеспечение взаимного  согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия
4. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов	Периодическое проведение аттестационных сессий наряду с непрерывной работы аттестационной службы; преемственность аттестации каждого конкретного объекта

 

1. Целостность системы аттестации, т.е. взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.
2. Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством – от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации должны быть включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллектива, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.
3. Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством, то есть обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.
4. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости – внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационной службы на предприятии, а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта. Сбор информации для аттестации должен осуществляться в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения.

Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации. Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и руководители, а также предприятие в целом. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации других: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволит реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления.

Такое совершенствование  аттестационных процессов будет  направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии ОАО «Красный пролетарий». В настоящее время на предприятии действует сложившаяся система аттестации персонала, в значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. От качества этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее увлечение руководства.

Предлагается  решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого реинжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы вместе с коллективом предприятия заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности ОАО «Красный пролетарий». Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество производства и услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.

Практически в  любом бизнесе различаются периоды  создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с этим, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) должен быть предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

Создание адекватной современным условиям системы аттестации работников – многоэтапный и разветвленный  процесс, при котором в течение  длительного времени будут задействованы практически весь персонал ОАО «Красный пролетарий». Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

В процессе создания САРП необходимо выделить следующие  стадии:

• разработка;
• ввод в действие;
• опытная эксплуатация;
• стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;
• радикальная корректировка.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, – возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по степени «мягкости».

 

<span class="d