Мотивация персонала

3) ожидания требуемой ценности  вознаграждения (валентности).

Неуверенность или разочарование работника в этих ожиданиях (или одном из них) существенно ослабляет трудовую мотивацию [19, с. 150-151].

Теория справедливости С. Адамса утверждает, что полученное вознаграждение люди соотносят с тем, что вкладывают в свою работу, а также с вознаграждением других работников за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Справедливое, по мнению работника, вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации и неэквивалентности вклада и отдачи становятся источником дискомфорта (вины или обиды) и существенно снижают производительность, рождая желание восстановить справедливость.

Теория усиления мотивации К. Скиннера указывает, что настоящее поведение людей определяется результатами их прошлого поведения и его последствиями. Прошлые успехи в каком-либо виде деятельности мотивируют работников заниматься и дальше этим видом деятельности, а негативный прошлый опыт демотивирует.

Одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера - Лоулера, увязывающая затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли в трудовом процессе) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. При этом вознаграждение, рассматривается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с затраченными усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. При этом успешная мотивация должна исходить из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот [17, с. 106-107].

Теории отношения к труду.

Согласно теории Мак-Грегора подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y.

Основные  характеристики работника типа X:

• человек от природы ленив, не хочет работать;
• человек не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;
• человек не инициативен, если к этому его не подталкивать;
• человека нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника  типа Y:

• у человека существует естественная потребность в работе;
• человек стремится к ответственности;
• человек — творческая личность;
• человека нужно побуждать к работе, а не принуждать.

В 1981 г. В. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от производственной ситуации человек ведет себя или как X, или как Y. Следовательно, эффективность стимулирования будет зависеть от степени учета руководителем отношения работника к труду, средствам и предметам труда, а также его потребностей и стремлений [3, с. 411-413].

Теория Э. Шейна вводит понятия рационального экономического, социального и сложного человека.

• согласно концепции «рационального экономического человека» люди будут делать то, что дает им наибольшую экономическую выгоду; они пассивны, поэтому ими надо руководить или стимулировать; поскольку чувства людей иррациональны, организация должна контролировать их и нейтрализовывать;
• «социальный человек» ощущает свою индивидуальность только через отношения с другими людьми; получает удовлетворение от них, а не от самой работы; подвержен большему влиянию социальных групп коллектива, чем руководства, к распоряжениям которого они становятся отзывчивыми, если оно удовлетворяет их социальные нужды;
• концепция «сложного человека» построена на том, что люди сложны и изменчивы, способны приобретать новые стимулы, которые в разных организациях могут отличаться, и по-разному на них реагировать.

 

3.  Методы мотивации персонала

Методы  мотивации персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят  от проработанности  системы мотивации  на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.  Наиболее часто выделяют административные, экономические и социально-психологические методы мотивации.

1. Административные методы

Для  них  характерно  прямое  централизованное  воздействие  субъекта  на объект  управления. Административные методы ориентированы на  такие мотивы поведения,  как  осознанная необходимость  трудовой дисциплины,  чувство  долга, стремление человека трудиться в  определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

1. организационно-стабилизирующие  методы (законы,  указы, уставы,  правила и др.),  то  есть  правовые  нормы и акты, утвержденные  государственными  органами  для  обязательного  выполнения. При определении  их  состава  и  содержания  используются  научные  подходы  к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;
2. методы  организационного  воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы  регламентируют  состав,  содержание  и  взаимосвязи  всех  подсистем организации;
3. распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства;
4. дисциплинарные  методы (установление  и  реализация  форм ответственности).

2. Экономические методы

С  помощью  данной  группы  методов  осуществляется  материальное стимулирование  коллективов  и  отдельных  работников.  Они  основаны  на использовании экономического механизма управления. Экономические  методы - это элементы экономического механизма,  с  помощью  которых  обеспечивается  прогрессивное  развитие организации.  Это целая система мотивов и стимулов,  побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

-  методы,  используемые  органами управления;

- методы,  используемые  организацией (экономические   нормативы функционирования предприятия,  система материального поощрения  работников, система  ответственности   за  качество  и  эффективность   работы,  участие  в прибылях и капитале).

3. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы  связаны с социальными отношениями,  с моральным и психологическим воздействием.  В состав данных методов входят:

1. Формирование  коллективов,  учитывая  типы  личности  и  характера работников,  создание  нормального  психологического  климата,  творческой атмосферы. 
2. Личный  пример  руководителя  своим  подчиненным.  В первую очередь,  это имидж руководителя,  который оказывает мотивационное воздействие на  сотрудников в плане их  самовыражения и причастности  к работе  на  фирме с эффективным руководителем.
3. Ориентирующие  условия,  то  есть цели  организации  и  ее миссия.  Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.
4. Участие работников в  управлении.
5. Удовлетворение  культурных  и  духовных  потребностей -  это  возможности социального  общения  сотрудников. 
6. Установление  социальных  норм  поведения  и  социальное  стимулирование развития  коллектива. 
7. Установление  моральных  санкций  и  поощрений,  то  есть  разумное сочетание  позитивных  и  негативных  стимулов.  Моральные  санкции  в  виде выговоров  и  замечаний  имеют  силу  мотивационного  воздействия  на  тех предприятиях,  где  это  выработано  многолетней  традицией. 

Система стимулирования труда интегрирует  хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения  трудовой активности персонала, которые  по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между  собой группы экономических и  психологических стимулов.  К  экономическим  стимулам  относятся  материально-денежное  и  социально-материальное стимулирование. К группе психологических  стимулов относится моральное стимулирование труда.

Оригинальные методы мотивации

Помимо вышеперечисленных, организации могут использовать для мотивации своих сотрудников какой-либо конкретный оригинальный метод. Так, в туристической компании на протяжении нескольких лет успешно работает система жетонной мотивации, разработанная американским психологом В. Скиннером.

Жетон играет роль позитивной оценки работника, свидетельствует о значимости его владельца для организации. Им награждают за активное участие в важной для компании деятельности, выполнение конкретных заданий, проявление инициативы. В случае наложения взыскания сотрудник лишается жетонов. Здесь нужно учесть, что изъятие жетонов не всегда этично, а их невыдача не срабатывает в отношении людей с умеренными амбициями. Таким образом, жетонный метод является преимущественно поощрительным.

Главные достоинства жетонного метода:

• человек выбирает благо, которое его действительно мотивирует;
• момент получения жетона и получения блага разнесены во времени;
• «ценность» блага и номинал жетона не совпадают, что позволяет организации регулировать «силу» мотивации.

За жетоны легче поощрять продуктом, который компания предоставляет  на рынке. Так, рассматриваемая туристическая компания предоставляет передовым сотрудникам поощрительный тур (так называемый интенсив-тур).

Таким образом, введение жетонов позволяет компании экономить в фонде заработной платы настоящие деньги; сотрудники стремятся к получению конкретной формы поощрения [11, с. 28-29].

Рассмотрим пример применения страховой компанией метода чековой мотивации. Как известно, чек - это обязательство о выплате его предъявителю денег или предоставлении ему благ. Руководство компании не сразу выдает сотрудникам чеки. Сначала на протяжении определенного периода в специальном реестре делаются записи о том, сколько сотрудник заработал, когда и за что. При наложении взыскания в реестр заносят соответствующую запись, которая ликвидирует часть заработанных чеков.

Периодом расчета выбран месяц. По его истечении руководитель подводит баланс начислений и выдает чеки на руки. В конце года сотрудники обращаются в службу персонала и предъявляют чеки для приобретения дополнительных льгот из социального пакета компании. В качестве таких льгот предусмотрены:

• медицинская страховка определенного наполнения;
• страхование имущества, оплата членства в спортивном клубе;
• туристическая путевка.

Сотрудники знают содержание социального  пакета и могут копить чеки на конкретную льготу. Если накоплений одного года не хватает на приобретение льготы или сотрудник планирует какое-либо дорогостоящее приобретение (взнос на квартиру, автомобиль или акции компании), то копить придется несколько лет. В этом случае работает система долгосрочной мотивации.

Применяемая страховой фирмой чековая система достаточно сложна, однако она позволяет комплексно решать вопросы мотивации сотрудников. Мотивируется каждый сотрудник и руководитель организации [11, с. 30-31].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «ДОЛОМИТ»

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Доломит»

Открытое  акционерное общество «Доломит»  одно из ведущих предприятий в  отрасли промышленности строительных материалов Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь.

Возникновение и развитие ОАО «Доломит» определялось исходя из потребности сельского хозяйства в доломитовых удобрениях, применяемых для снижения повышенной кислотности почв в Республике Беларусь. Выбор места строительства мощностей по выпуску доломитовой муки обусловлен наличием месторождения доломитов в районе поселка Руба Витебской области.

ОАО «Доломит»  существует уже более 75 лет и является единственным в Республике Беларусь и крупнейшим в Европе предприятием по добыче и переработке доломитового сырья. Продукция предприятия востребована во многих отраслях народного хозяйства - в строительстве, нефтедобывающей  промышленности, стекольном производстве, металлургии. Основным потребителем является сельское хозяйство, которое использует доломитовую муку для раскисления  почв. Она улучшает природные свойства почвы и создает условия для  получения высоких и устойчивых урожаев, снижает содержание нитратов и радионуклидов, тяжелых металлов.

В настоящее  время ОАО «Доломит» производит следующие виды продукции:

1. мука доломитовая;
2. щебень фракционный;
3. наполнитель доломитовый;
4. минеральный порошок марки МП;
5. мука известняковая, фасованная по 30 кг;
6. доломит сырой для металлургической промышленности;
7. мука известняковая для стекольного производства;
8. доломит тонкодисперсный для бетонов и строительных растворов;
9. доломит тонкодисперсный, фасованный в полипропиленовый контейнер.