Оценка рентабельности и пути ее повышения на предприятии

ЗАО «Челныводоканал» является крупным  потребителем электроэнергии. Благодаря  внедрению энергосберегающих технологий за два последних года на производстве водоподготовки снижен удельный расход электроэнергии на 17%.

 

 

 

Таблица 2.1.4.

 

Данные по планированию воды и стоков за 2008 год   

 

Наименование	План производства за 7 месяцев	Факт продаж за 7 месяцев	Факт водозабора тыс. м³	% фактических продаж от плана	% потерь воды
Хозпитьевая	124118	109165		88
Производсвенная	27228	16835		62
Техническая	10992	11875		109
Речная	1120	575		51
Итого вода:	163388	138450	160831	85	14
Строчные воды	80936	66062		82

 

 

Таблица 2.1.5.

 

Данные по обеспечению  материалами производства за 2008 год

 

	План	Потребность	Факт	% потребностей от плана	% обеспечения от плана	% отклонения потребностей от  факта
Кварцевый песок	6538,7	5117,5	5117,5	78,26	78,26	0,00
Жидкое стекло	705,8	174	174	24,65	24,65	0,00
Хлор (РОС)	282,8	193,84	193,84	68,54	68,54	0,00
Хлор (ВЗС)	321,57	250,33	250,33	77,82	77,82	0,00
Хлор (СОВ)	68,5	68,5	58	100,00	84,57	15,33
Соль поваренная	70	67,6	67,6	96,57	96,57	0,00
Итого:	7987,47	5871,77	5861,27	73,51	73,38	0,18

 

 

Таблица 2.1.6.

Данные по отказам  оборудования    

 

Цех	Количество отказов 2008г.	Примечание
СОВ	131
РОС	152
ВЗС	41

 

 

 На предприятии ведётся постоянный поиск путей совершенствования системы управления и адаптации её к изменяющимся внешним и внутренним условиям. Накоплен опыт по управлению арендованными коммуникациями. Так, в 2001 году ему были переданы в аренду сети водоснабжения и водоотведения северо-восточной части города Набережные Челны, где проживает 376 тыс. человек, а в 2003 году - внутриплощадочные сети ОАО «КАМАЗ», включая объекты и сооружения по очистке промышленных стоков.

Схема взаимодействия служб представлена на рисунке 1 в Приложении.

Социальная политика организации  направлена на стабилизацию трудового  коллектива и заботу о каждом работнике. Здесь успешно действуют программы «Забота», «Ветеран», «Жильё для молодежи», программа адресной социальной поддержки. Все работники обеспечены бесплатной медицинской помощью за счёт страховых договоров с лечебными учреждениями города, спецодеждой, средствами индивидуальной защиты. Предприятие шефствует над средней школой №53 и детским садом №61.

С 1997 года ЗАО «Челныводоканал» является прибыльным предприятием с мощной материально - технической базой и большим экономическим потенциалом, у предприятия большие планы на будущее.

Результаты функционального анализа  системы управления финансами показали, что на финансовой отдел возложены 80% учетных функций, 10% плановых, 10% контрольных.

Распределение функций по управлению различными финансовыми потоками показано в таблице 2.1.7. Существующие информационные связи между финансовым отделом и другими службами не позволяют оперативно концентрировать информацию о финансовых потоках в одном центре.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1.7.

Распределение функций  по управлению различными финансовыми потоками

Входящие финансовые потоки		Выходящие финансовые потоки
Наименование потока	Служба участвующая в формировании финансового потока	Наименование потока	Служба участвующая в формировании финансового потока
1. Выручка по основной деятельности	Абонентский отдел	1. Закупка химреагентов	Зам по коммерции, ОМТС
2. Выручка по вспомогательной  деятельности		2. Закупка электроэнергии	Главный энергетик
2.1 Электрическая энергия на  сторону	Главный энергетик	3. Закупка запчастей, строительных  материалов, труб, ГСМ прочих ТМЦ	Зам. по коммерции, ОМТС
2.2 Услуги по согласованию проектов	ПТО, Абонентский отдел	4. Оплата услуг подрядчиков	Зам. по ремонту
2.3 Реализация ТМЦ, оборудования	Главный бухгалтер, генеральный директор	5. Оплата налогов и платежей	Финотдел
2.4 Транспортные услуги	Коммерческий директор	6. Финансирование социальной сферы	Бюро быта
2.5 Строительство	Зам. по ремонту	7. Погашение кредиторской задолженности  поставщиками	Зам. по коммерции
3. Погашение дебиторской задолженности	Зам. по коммерческой работе.	8. Инвестиции в оборудование, управленческие  и производственные технологии	Зам. по экономике

 

Финансовая служба большую часть  своего времени тратит на обработку  первичной бухгалтерской информации, чтобы разобраться с движением  финансовых средств только по налогам  и платежам. Оперативно построить  всю картину входящих и выходящих  финансовых потоков по данным бухгалтерии крайне затруднительно.

Финансовый анализ проводится не для  выработки финансовой стратегии, целей  и задач по управлению финансами, а для отчетности перед учредителями.

Финансовую стратегию предприятия  невозможно выработать без дополнительной внешней информации:

1. результаты маркетинговых исследований реальной платежеспособности клиентов;
2. результаты исследований инвестиционной политики клиентов;
3. результаты исследований налогового окружения, в котором работают аналогичные предприятия по очистке воды и стоков.

Для постановки финансового планирования на предприятии необходимо сначала  четко описать необходимые информационные каналы между финотделом и другими  службами предприятия.

Основные каналы потери прибыли  находятся:

1. в дебиторской задолженности;
2. во взаимозачетных операциях.

Противоречия между двумя центрами принятия финансовых решений затрудняют проведение гармоничной финансовой политики.

Отсутствие финансовой стратегии  усиливает противоречия между центрами ответственности за финансовые потоки.

На предприятие сложилась реактивная форма управления финансами, которая  направлена на выработку оперативных  решений в ущерб стратегическим.

Задачи, сформулированные в «Положении по экономической службе», на момент проведения экспертизы не корректировались с 1996 года, несмотря на изменения условий хозяйствования. Поставленные в «Положении по экономической службе» задачи решаются на 20 - 30% . Практически не проводится разработка программ по:

1. снижению себестоимости;
2. повышению производительности труда;
3. повышению инвестиционной привлекательности предприятия.

Работа по обеспечению необходимого уровня цен проводится недостаточно регулярно. Задача по обеспечению режима «...экономии материальных, трудовых и  финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности» (должностная инструкция заместителя генерального директора по экономике и финансам) на сегодняшний день не решается. Темпы роста затрат опережают темпы роста цен на элементы себестоимости.

Персонал службы, за исключением  немногих, не видит за функциями конкретных задач, не связывает выполненные функции с улучшением работы предприятия.

Структура экономической службы представлена в Приложении (рис. 2.).

Взаимодействие сотрудников службы, как по - горизонтали, так и по вертикали не приведено в систему. Отсутствует описание прав, ответственности и закрепление их в системе поощрений и взысканий.

Одной из причин недостаточно эффективной  работы отдела экономики является отсутствие экономической политики и стратегии  службы. По мнению руководителей и  специалистов, политика экономической службы существует в представлении заместителя генерального директора по экономике и финансам. Тем не менее, сформулировать цели и задачи службы никто из сотрудников не смог.

Нет осознания необходимости формирования стратегии службы. Представления руководителей экономической службы и большинства членов команды о стратегических задачах предприятия и роли экономической службы в их решении противоречивы.

Не решаются многие задачи, обеспечивающие нормальное функционирование и развитие предприятия в сегодняшних нестабильных условиях. Только 10 -15% из решаемых задач можно назвать антикризисными. При планировании не учитывается ситуация в отрасли, инфляция, общественная ценность производства. Низкий уровень планирования не позволяет отстаивать свои интересы в органах власти всех уровней, совете директоров, формировать общественное мнение о необходимости:

1. перехода на рыночное ценообразование, способное обеспечить предприятию нормальное функционирование и развитие;
2. направления большей части прибыли на модернизацию технологий и оборудования;
3. перераспределения средств государства и предприятий в пользу повышения качества очистки воды и стоков.

Выбор поставщиков из возможных  вариантов производится без предварительного анализа эффективности условий оплаты, цен, транспортных, командировочных расходов, затрат на доставку, посреднических наценок.

Анализ использования материалов для текущего и капитального ремонта  производится формально. Пообъектного анализа списания стройматериалов, запасных частей, вспомогательных материалов нет.

Фактическое потребление энергии  отдельными цехами, единицами оборудования не определяется. Это усложняет поиск  резервов снижения энергозатрат. Случаи нерационального использования  энергоресурсов не выявляются.

Не проводится периодический анализ состояния запасов материальных ресурсов для выявления излишних и ненужных. Нет программ выбытия этих материалов со складов.

Контроль материальных затрат, начиная  от планирования их приобретения и  заканчивая выбытием в составе конечного продукта, ослаблен. Центры ответственности не определены.

Анализ эффективности использования  основных фондов в разрезе структуры, степени изношенности, с точки  зрения целесообразности содержания не проводится. Степень использования  производственных мощностей и оборудования не изучается. Не обосновывается экономическая необходимость вложения инвестиций в обновление оборудования.

Сроки окупаемости единицы оборудования не рассчитываются, поэтому трудно выделить оборудование, дающее наиболее высокую отдачу, и малоэффективное.

Основные показатели эффективности  использования основных фондов не определяются.

Уровень оплаты труда вспомогательных  подразделений не зависит от количества и качества работ, услуг. Анализ использования  фонда рабочего времени, фонда оплаты труда практически не проводится. Отсутствие экономической составляющей в деятельности служб и подразделений приводит к крупным потерям в целом по предприятию.

Недостаточно анализируется участие  конкретных центров затрат в формировании элементов себестоимости, затруднено выявление резервов и определение ответственности за отклонения.

Нет ранжирования экономической информации, поступающей от экономического блока  по ее значимости: самые «больные»  места затеняются потоком второстепенной информации. В конечном счете, это влияет на качество управленческих решений.

Анализ системы управления.

Результаты функционального анализа  представлены в Приложении (рисунок 3.)  . Часть функций, необходимых для нормальной работы предприятия в нестабильных условиях, не выполняется, так как не сформулированы необходимые задачи. Кроме того, экономисты выполняют функции других служб, и это негативно сказывается на выполнении ими собственных функций.

Группа планирования 80% времени  занимается не аналитической работой, а систематизацией и группировкой информации, полученной от других служб и отделов.

Самая главная информация – потери предприятия от неэффективной работы служб и подразделений не востребована и не предоставляется в службы и подразделения.

Результаты экономического анализа мало влияют на процесс принятия и выполнения управленческих решений. Это приводит к необоснованному распределению средств, невниманию к главным факторам, снижающим эффективность работы предприятия.

Решения принимаются авторитарно, на основании личного опыта. Мнения рядовых специалистов не учитываются, хотя именно они видят ситуацию «изнутри».

Не производится ни частая, ни обобщающая экономическая оценка качества управленческих решений и последствий их выполнения, не определяется степень достижения важнейших целей. Не оценивается уровень отклонений, возникающих в процессе выполнения принятых решений, поэтому не корректируются алгоритмы принятия решений.