Разработка основных мероприятий в системе антикризисного планирования

Формальный кризисный  план или руководство по действию в кризисных ситуациях существенно облегчает работу сотрудников в период кризиса. Однако зачастую случается так, что кризисный план оказывается бесполезной стопкой бумаги, к которой никто не обращается в случае реально возникающей опасности. Для того чтобы план не просто был составлен, но и служил эффективным инструментом антикризисною управления, при работе над ним необходимо придерживаться следующих принципов:

кризисный план не должен быть слишком громоздким и сложным. В критической ситуации никто не будет тратить время на просматривание сотен страниц текста и поисках нужного телефонного номера или инструкции. Необходимы четкие и ясные руководства и доступ к необходимой информации, а не нагромождение запутанной терминологии;

кризисный план должен содержать действительно актуальную информацию (списки ключевых персон, номера телефонов, координаты экстренных служб), которая должна соответствовать действительности и периодически обновляться;

кризисный план должен содержать  адресное, направленное описание необходимых действий для каждой вовлеченной группы сотрудников и иных лиц, а не абстрактное руководство для персонала предприятия.

Структура письменного  плана индивидуальна дли каждой организации, однако в общих чертах кризисный план должен содержать следующие основные составляющие:

введение, в котором  кратко указываются цели создания кризисного плана, обосновываются его необходимость  и обязательность для исполнения всеми сотрудниками компании;

описание наиболее вероятных  кризисных ситуаций.

С кризисными ситуациями может столкнуться любая компания и их перечень, разумеется, не может  быть исчерпывающим, однако описание типичных для организации кризисов поможет  выработать у сотрудников 
осознание того, что кризис вполне может произойти и в их 
компании, став причиной чрезвычайной растерянности.

изложение политики компании, ее ценностей и базовых установок. Этот элемент кризисного плана способствует тому, чтобы в нужный момент сотрудники не растерялись в непредвиденных обстоятельствах и продолжали придерживаться целей и ценностей фирмы. Такие базовые установки, как внимание к нуждам клиентов, забота о персонале, 
социальная ответственность в период кризиса, не только не должны быть забыты, но способны стать тем ориентиром, который поможет вывести организацию из опасной ситуации;

- уроки прошлого опыта.  С их помощью можно научить  тому, как с помощью слаженных,  соответствующих заранее разработанному  плану действий сотрудников фирмы,  возможно, предотвратить развитие  кризиса или выйти из него  с минимальными потерями;

- стратегия и тактика  действий в кризисных ситуациях  различного рода. При составлении  этого раздела крайне важно  обращать внимание на перечисленные  выше особенности кризисного  планирования;

- образцы и шаблоны  различных документов. Письма акционерам, пресс-релизы, обращения к клиентам - все эти документы будет крайне сложно, практически невозможно подготовить, непосредственно в ходе кризиса, поэтому шаблоны для типичных кризисных ситуаций должны быть разработаны заранее и включены в кризисный план. Подготовкой этих шаблонов занимается команда антикризисного планирования совместно с привлекаемыми для этой цели специалистами соответствующих подразделений организации;

- списки ключевых лиц,  ответственных за действия в  кризисной ситуации (сотрудники службы безопасности, PR-служба, отдел по работе с инвесторами) с номерами контактных телефонов иди других средств связи. Каждая позиция списка должна содержать краткое указание, в какой ситуации необходимо обратиться к данному лицу;

- иные необходимые документы - планы эвакуации, схемы расположения запасных выходов [38, c. 125]. 

Необходимо не забывать, что кризисный план - это документ, нуждающийся в постоянном обновлении и пересмотре. Только в случае постоянного  поддержания актуальности плана  он будет действительно полезным инструментом.

После того как первоначальный вариант кризисного плана составлен, необходимо проверить, насколько этот документ адекватен для организации  и какие изменения в него необходимо внести. Для этого команда антикризисного планирования может использовать ряд методов, позволяющих одновременно протестировать кризисный план и выяснить степень подготовленности организации к кризису.

Распространенным методом  тестирования плана является проведение тренингов, имитирующих возникновение реальной кризисной ситуации. Команда антикризисного планирования во время такого тренинга отслеживает, насколько полезен, оказывается антикризисный план; какие действия были необходимы, но планом оказались не предусмотрены; где план приводит к неопределенности относительно дальнейших действий.

Команда антикризисного управления должна участвовать в  тренинге обязательно, иначе имитация не будет достоверной. Однако команда  антикризисного планирования куда эффективнее  будет действовать в роли наблюдателя, что даст ей возможность обратить внимание на все детали и нюансы поведения сотрудников в процессе имитации кризиса.

Для тестирования антикризисного плана может также использоваться диверсионный анализ. Смысл диверсионного  анализа заключается в моделировании нежелательных явлений, чтобы затем, найдя способы их нейтрализации, упредить их реальное появление. Фактически для проведения диверсионного анализа необходимо поставить себя на место лица, желающего сознательно навредить компании, воспользовавшись имеющимися несовершенствами в системе ее функционирования. Диверсионный анализ может применяться для выявления и предотвращения самых разных негативных ситуаций - от элементарного воровства, до потенциальных катастроф. Также диверсионный анализ успешно применяется в сфере PR-службы и управления брендом. При антикризисном планировании полезно провести диверсионный анализ антикризисного плана, чтобы заранее установить все возможные ситуации, в которых план может не сработать, быть саботирован или использован злоумышленниками в своих целях. Диверсионный анализ может выполняться непосредственно командой антикризисного планирования, однако наилучший результат дает совместная работа с представителями ключевых направлений деятельности организации не принимавшими участия в составлении плана, так как они обладают более свежим взглядом на проблему и способны увидеть такие недостатки плана, па которые не обратят внимания долго проработавшие над ним специалисты [38, c. 128]. 

Планирование - это постоянный, непрерывный процесс, поэтому обновления и дополнения вносятся в кризисный план постоянно. Анализ проведенных мероприятий по тестированию служит важнейшим источником информации для совершенствования кризисного плана, поэтому в процессе тестировании плана следует тщательно документировать все возникающие проблемы и неожиданные ситуации. Также важно учитывать информацию, собранную в ходе реально возникавших в прошлом кризисных ситуаций. Па основании этих данных требуется скорректирован кризисный план и внести и него изменения.

Помимо содержательных изменений план нуждается в своевременном исправлении и обновлении устаревших, потерявших актуальность сведений Необходимо установить временной промежуток, через который будут проверяться и обновляться данные, и выбрать одною из членов команды антикризисного планирования ответственным за это мероприятие.

Для уверенности, что  план кризисного управления будет правильно  использован, а не просто задвинут на полку, чтобы навсегда там и остаться, руководитель организации должен санкционировать  осуществление следующих действий:

- назначить лицо, ответственное  за внедрение плана в организацию  и за необходимые доработки  плана, сделать это важной частью  должностных обязанностей сотрудника  и важной составляющей оценки  его работы;

- поместить документ в папку, которой можно удобно пользоваться для легкого просмотра и изменения, раздать копии плана всем привлеченным менеджерам высшего и среднего звена, затем провести с ними занятия, 
чтобы закрепить в их сознании содержание плана и обсудить их роли во время урегулирования кризиса;

- запланировать и провести  одну или две встречи со  всеми, кто получил копии плана,  чтобы узнать об их реакции  и предложениях по улучшению  ситуации;

- обеспечить пересмотры  и доработки плана на регулярных  собраниях членов команды кризисного управления;

- подготовить памятку о поведении  во время кризиса для каждого  лица, имеющего обязанности в  соответствии с планом, чтобы  обеспечить конкретное пошаговое  руководство действиями, которые  необходимо будет предпринять  из кризисной ситуации;

- раз в год проводить тренинг,  имитирующий кризисную ситуацию, для ключевой группы сотрудников,  которые с наибольшей вероятностью  примут участие в урегулировании  кризиса.

План кризисного управления относится  к макроуровню организации, который  обеспечивает общее руководство и указывает направление действий организации в целом в условиях кризиса. Это важный и необходимый документ для всей организации. Но в организации имеется и макроуровень, на котором рассматриваются и проявляются индивидуальные и групповые действия. Таким образом, полнота антикризисного плана определяется разработанностью как общеорганизационного плана, так и планов индивидуального и группового поведения менеджеров и специалистов во время кризиса. Для них па основании общеорганизационного кризисною плана должны быть разработаны индивидуальные планы по поведению, где будут обозначены их обязанности во время кризиса - пошаговый план определенных действий индивида. Чем более конкретны и тщательно разработаны такие памятки для каждого лица, тем выше вероятность, что их будут использовать как руководство к действию.

Памятка о действиях во время  кризиса должна содержать только ту информацию, которую следует использовать человеку, занимающему конкретную должность. Те, кто не входит в состав команды кризисного управления, не должны знать о том, где и когда проходят собрания во время кризиса.

Задача памятки о действиях  во время кризиса - облегчить и  максимизировать выполнение общеорганизационного плана кризисного управления, а также  предельно ясно обозначить конкретные действия каждого индивида. Помимо информации из общеорганизационного плана кризисного управления, важной для каждого отдельного индивида, памятка должна включать:

- список кризисных ситуаций, которые  могут затронуть отдел или  функции лица;

- список лиц, с которыми нужно  вступить в контакт, с указанием  номеров их телефонов и действий  в случае наступления кризиса;

- схему отчетности для разъяснения  того, как будет передаваться  информация от одного лица  к другому во время кризиса;

- отчетные формы для фиксации телефонных звонков и других получаемых запросов вместе с конкретными инструкциями о том, что делать с передаваемой информацией;

- номера телефонов, факсов и  электронных адресов, которые 
человек должен будет использовать для выполнения своих 
обязанностей во время кризиса.

Памятки разрабатываются или членами  команды АКУ, или по поручению  команды специалистами организации. Их количество зависит от числа людей  в организации, которые будут  иметь отдельные роли и обязанности  во время кризиса. Число их может быть от двух-пяти до нескольких десятков. В любом случае такие памятки-инструкции о поведении во время кризиса должны быть созданы для:

- генерального директора предприятия;

- всех топ-менеджеров и руководителей  подразделений, на которые лягут важные функции по предотвращению развития кризиса или улаживания опасной для организации ситуации;

- членов команды кризисного  управления;

- остальных, имеющих конкретные  обязанности по руководству во  время кризиса.

По мнению ряда экспертов, в крупных организациях целесообразно помимо кризисного плана и индивидуальных памяток иметь также план кризисных коммуникаций, содержащий описание способов взаимодействия со СМИ, и других коммуникативных акций, которые могут потребоваться во время кризиса. Если такой план создается в виде отдельного документа, в основном антикризисном плане необходимо указать, кто и в каких случаях должен обратиться к данному документу и взять на себя ведение коммуникативного процесса. Остальные сотрудники, чье обращение к плану коммуникаций не предусмотрено, должны воздержаться от контактов со СМИ и передачи внутренней информации во внешнюю среду каким бы то ни было образом.

Кризисное планирование - необходимый  элемент организационной системы  управления. От эффективности кризисного планирования но многом зависит способность организации противостоять кризису и успешно преодолеть его. Поэтому для обеспечения получения и сохранения конкурентного преимущества любой компании следует вести целенаправленную систематическую деятельность по антикризисному планированию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ антикризисного планирования на Филиале «Междугородная связь» РУП  «Белтелеком»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности Филиала «Междугородная связь» РУП  «Белтелеком»

 

 

Республиканское унитарное  предприятие электросвязи (РУП) "Белтелеком" (до 1.08.2004г. – Республиканское государственное объединение) создано 3 июля 1995 года.

1 августа 2004 года в  соответствии с приказом Министерства  связи и информатизации от 7.07.2004 г. № 189 Республиканское государственное объединение "Белтелеком" было преобразовано в Республиканское унитарное предприятие электросвязи "Белтелеком" – РУП "Белтелеком". Областные республиканские унитарные предприятия электросвязи, а также УП "Минская городская телефонная сеть", УП "Междугородная связь", УП "Минская телефонно-телеграфная станция", входившие в состав "Белтелеком", реорганизованы в филиалы РУП "Белтелеком" путем присоединения.

РУП "Белтелеком" –  национальный оператор электросвязи Республики Беларусь. За годы развития предприятием построена разветвленная сеть телекоммуникаций на территории страны, сеть магистральных волоконно-оптических линий связи (ВОЛС) с выходом на сопредельные государства. "Белтелеком" разрабатывает качественно новые телекоммуникационные сервисы. Предприятие обеспечивает передачу междугородного и международного трафика, а также работу наземной сети телевизионных и радиовещательных каналов. Для организации международных каналов спутниковой связи эксплуатируется комплекс наземных станций спутниковой связи "Телепорт".

РУП "Белтелеком" осуществляет передачу данных по коммутируемой сети общего пользования, доступ к международным и белорусским ресурсам сети Интернет, предоставляет в пользование международные цифровые потоки и каналы практически любой емкости; обеспечивает равные условия работы операторов мобильной связи республики путем подключения их к международной станции, предоставляет междугородный и международный роуминг.