Система мотивации персонала: российский и западный подходы

Анализируя мотивацию труда  работников, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (ценность этого вознаграждения).

Ожидания в отношении  первой связки затраты труда - результаты – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результатов-вознаграждений  – это   ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда.

Третий фактор – валентность (ценность поощрения или вознаграждения) – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы.

Если значение любого из этих трех важных для определения  мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Модель мотивации, разработанную Врумом в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом:

 

Мотивация = (З - Р) х (Р - В) х валентность (1)

 

где (З - Р) – затраты  труда - результаты;

(Р - В) – результаты - вознаграждения.

 

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников.

Теория справедливости (равенства) Адамса.

Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых  на работу усилий или попытаться изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации  трудовой деятельности сотрудников  организаций состоит в том, что  до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер.

В соответствии с теорией  справедливости люди психологически не могут не завидовать друг другу. Поэтому даже когда у всех одинаковые повышенные оклады, то повод для зависти все равно найдется.

Модель Портера - Лоулера.

Американские ученые Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

 

 

Рис. 2 Модель Портера - Лоулера

 

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера  состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда.

Модель Портера-Лоулера  показала, в частности, что мотивация  не является простым элементом в  цепи причинно-следственных связей. Эта  теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Теория «X» и «Y» Дугласа МакГрегора.

Эта теория несколько  обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций. В связи с тем что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее в связи с тем что руководители - это также сотрудники коллектива, которым свойственны мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации. В качестве поведенческой характеристики руководителя МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор  назвал теорией «X».

Согласно ей:

1. Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

2. У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

3. Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Демократичное руководство  означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений  и определения регламента работы. Предпосылки демократичного стиля  поведения руководителя МакГрегор  назвал теорией «Y». Согласно ей:

1. Труд для человека - естественный процесс;

2. В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

3. Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично [12, с.110].

Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации  расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

 

 

1.3. Мотивация  социального поведения работников

 

В общении с людьми мы сталкиваемся порой с парадоксальными, удивительными явлениями — например, по мере роста зарплаты неудовлетворенность работников ее размером, как правило, не уменьшается, а растет; с ростом общеобразовательного уровня рабочих возрастает и текучесть кадров. Но эти явления удивительны только на первый взгляд — все они имеют причины.

Необходимо научиться  понимать механизм формирования поступков людей, мотивов поведения — тогда будут понятны и причины тех или иных поступков, следовательно, можно будет находить более эффективные пути воздействия на людей, взаимодействия с ними.

Формирование мотива поведения (процесс  мотивации) является сложным психологическим  процессом, в котором существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие.

Характер мотива поведения  зависит как от условий производственной и общественной среды, так и от субъективных особенностей личности (сознательность, убежденность, оценка последствий действия, ответственность за действие, оценка значимости потребности по сравнению с другими потребностями).

Таким образом, сознание человека является не просто проводником мотива поведения — оно само активно участвует в его формировании.

Рассмотрим цепочку взаимосвязи основных факторов, обусловливающих поступки человека: внешняя среда — потребности — интересы  — мотивы поведения – решение действовать — установка — поступок, действие (рис. 3).

 

 

 

 

 

Рис. 3 Факторы, формирующие поведение (поступки) человека

Все звенья системы факторов социального поведения человека взаимосвязаны: внешняя среда порождает потребности, их осознание вызывает интересы (стремления, притязания, цели), которые, в свою очередь, инициируют определенную мотивацию, определяющую решение, затем следуют установка и, наконец, ее реализация — действие. В свою очередь, действие изменяет среду, изменяется и сама личность — и этот процесс непрерывен.

От общей схемы формирования мотивов поведения и действий личности можно перейти к более конкретной модели управления деятельностью работника в организации: стимул — работник — результат (рис. 4).

 

 

 

 

Рис. 4 Модель управления деятельностью работника в организации

Как видно из рисунка, из фактора «среда» вычленяется направляемый на работника побудитель, то есть один из стимулирующих факторов, который может вызвать мотивы поведения и действия работника. Понятие «работник» рассматривается как единица социальной ячейки — трудового коллектива, обладающая определенными социальными качествами, которые вызываются принадлежностью к различным социальным группам. Каждая группа характеризуется особенностями социального поведения.

Условия производственной среды можно представить в  виде конкретных, поддающихся оценке факторов — организационно- технических, экономических, политических, социальных, психологических, а также внепроизводственных, но активно связанных с условиями трудовой деятельности работника (например, продолжительность дороги на работу).

Под «результатом» будем понимать, с одной стороны, формирование новых мотивов поведения работника, вызываемых воздействием конкретных форм и методов стимулирования труда (внутренний результат стимулирования), а с другой стороны, конкретные действия, поступки работника (внешний результат стимулирования).

Критерии оценки результата стимулирования могут быть разными, в зависимости от того, какие конкретные действия работника мы стремимся стимулировать. В качестве экономического критерия оценки эффективности стимулирования могут быть использованы показатели прибыли и производительности труда, социально-экономические критерии: состояние трудовой дисциплины и текучести кадров, социально-психологический критерий — удовлетворенность трудом как оценка работником внутреннего результата стимулирования.

Следует помнить, что  с экономической точки зрения хорошие работники являются чрезвычайно  дорогим ресурсом, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью [9, с.176].

 

1.4. Поощрение  и наказание

 

Стимулирование труда. Широко бытует мнение, что стимулировать — значит поощрять, а стимулы — это различные виды (материальные и моральные) поощрений. Однако это очень упрощенный подход. Массовое использование поощрений не дает желаемых результатов. Результаты стимулирования зависят и от многих факторов.

Итак, стимул — это  внешнее побуждение, например вручение Почетной грамоты или выдача денежной премии. Но действовать это внешнее побуждение, то есть действительно стимулировать работника, будет лишь в том случае, если оно соответствует его внутренним потребностям, интересам.

Стимулирование труда  как весьма сложный процесс управления деятельностью работника на производстве не содержит прямой зависимости между средством воздействия и характером ответной реакции работника.

Средства стимулирования действуют не сами по себе, а через  их восприятие человеком, которое зависит от различных факторов — особенностей личности, структуры и специфики ее интересов и потребностей, степени их удовлетворения, форм и методов стимулирования. При этом воздействие указанных факторов преломляется через личностные качества — пол, возраст, образование, стаж работы. Следовательно, эффективность воздействия на работника можно обеспечить, лишь учитывая всю совокупность этих факторов.

Понимание сущности и  механизма трудовой деятельности человека, учет многообразия факторов, формирующих его социальное поведение, позволят руководителю не только укрепить слабые звенья, но и профессионально управлять жизнедеятельностью коллектива в целом.

К основным видам материальных поощрений относятся:

1. Денежные премии:

- за достижения в работе;

- за многолетний добросовестный труд.

2. Единовременные надбавки к заработной плате.

3. Ценные подарки.

Руководитель обязан поблагодарить подчиненного за хорошее  выполнение задания или объяснить, почему его работа заслужила низкую оценку, как ее следовало сделать  и как можно исправить ее недостатки.

Механизмом поощрений  и наказаний нужно пользоваться психологически обоснованно, не задевая личного достоинства работника, направляя силу стимула на его поведение и отношение к работе.

Поощрения. Руководитель зачастую должен сдерживать свое самолюбие: если, предположим, работник в силу каких-то причин не явился на торжественное собрание, где ему собирались вручить премию, руководитель не должен лишать его этой премии (как это иногда бывает), поскольку работник заслужил ее своими трудовыми достижениями, — он должен вручить премию работнику на его рабочем месте.