Система мотивации персонала: российский и западный подходы

К основным видам моральных поощрений относятся: устная благодарность руководителя; благодарность, вынесенная в приказе; благодарственное письмо; вручение Почетной грамоты; занесение в Книгу почета; занесение на Доску почета; фотографии на память; вручение альбомов, книг.

Отвечая на вопрос, какое  моральное поощрение является наиболее предпочтительным, многие рабочие назвали не Почетную грамоту, не занесение на Доску или в Книгу почета и даже не благодарность в приказе, а всего лишь устную благодарность руководителя — то, что, казалось бы, легче всего, и то, о чем руководство нередко забывает. Что касается Почетных грамот, то в книжных магазинах они продаются за наличный расчет, что, безусловно, подрывает их престиж.

Принуждение и наказание. Наказание — весьма деликатный вопрос и использовать его надо с особой осторожностью. Работник, личное достоинство которого задето грубым замечанием руководителя, больше думает не о том, чтобы впредь не допускать ошибок, а о том, как отомстить руководителю, унизившему его в присутствии товарищей.

Как объявить взыскание?

Если поощрения всегда должны быть гласными, то наказывать гласно нужно  лишь в тех случаях, когда проступок  подчиненного известен всему коллективу.

Наиболее распространенное наказание  — устный выговор. Объявить выговор подчиненному руководитель должен, как правило, наедине. Вначале необходимо подчеркнуть его достоинства и заслуги, выразить общее к нему положительное отношение и лишь затем высказать соглашение по поводу его упущений или проступков.

Известно, что управление основано на эффективном обмене информацией  между управляющей и управляемой  подсистемами. Не следует полагать, что от руководителя должны исходить одни только команды — чрезвычайно важной его функцией является хорошее информирование подчиненных.

Недостаточная информативность работников приводит к конфликтам, недоразумениям, недовольству, забастовкам.

Информация, поступающая к руководителю от подчиненных, тоже далеко не всегда должна носить характер производственной. Руководитель должен многое знать о своих подчиненных, интересоваться их жизнью — это очень важный психологический момент в работе руководителя.

Не правы те руководители, которые  считают, что для работника должны быть установлены жестко ограниченные рамки. В этом случае человек может выполнять свою работу очень хорошо, но общее дело из-за отсутствия инициативы терпит крах, особенно в современных, быстроменяющихся условиях [9, с.184].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Российский и западный опыт создания системы мотивации персонала

2.1. Особенности  систем мотивации персонала в  России

 

Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно. За что премировать? За выполнение должностных обязанностей? Но они и так получают зарплату. Конечно, сказать, что их не премируют вообще, нельзя. Есть так называемая премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают какой-то бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата». Но ведь премии и бонусы платятся за определенные достижения, дополнительную работу и за полученный результат. А к чему в данном случае привязан размер выплат, никто объяснить не может.

Премия такого рода может  только повлиять на решение работника не покидать рабочее место или работать более эффективно в конце года. Однако на результативность сотрудника в течение всего года такая выплата вряд ли сможет повлиять.

Критериями эффективности  системы мотивации являются:

- четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;

- понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;

- простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Всем этим требованиям отвечает система вознаграждений на основе Ключевых Показателей Эффективности (далее – KPI).

Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет в компаниях России.

Основные результаты российских компаний следующие:

- увеличение выручки более чем на 10 % за счет концентрации на клиентах;

- снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли;

- снижение затрат как минимум на 10-20 %;

- многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов;

- сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;

- качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;

- увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;

- улучшение конкурентных преимуществ.

Из доступных руководителям инструментов, позволяющих осуществлять изменения в организации и вести ее в новом направлении, KPI, возможно, самые эффективные.

Именно поэтому руководителям следует обращаться с ними осторожно и уважительно. Если KPI не достаточно точно трансформируют стратегию и цели компании в конкретные ежедневные действия, организация будет постоянно спотыкаться. Сотрудники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, и все будут разочарованы, поскольку прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам.

Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей (Рис. 5): константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

Оклад — это базово-должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей.

Переменная часть —  это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается взависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-процессу.

 

 

 

Рис. 5 Структура формирования мотивации на базе KPI

 

Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:

- ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц, и в соответствии с достижением начислять премию;

- ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал, и в соответствии с достижением начислять премию;

- полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год, и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.

Основные правила разработки компенсационного пакета:

1. Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с KPI как самой компании, так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.

2. Переменная часть компенсационного пакета должна сочетать в себе жесткость правил определения вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в компании.

3. Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах вознаграждения, о достижении уровня KPI и постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

 

 

 

 

Рис. 6 Типовая формула премирования

 

Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI (переменной части компенсационного пакета) и отражают требования к исполнителю по его достижению.

В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях достижения показателя, в каком размере — на основании формулы KPI начисляют премиальные выплаты.

К1 — переводной коэффициент (из типовой формулы премирования, зависящий от степени (процента) фактического выполнения сотрудником KPI).

 

Таблица 1

Пример шкалы для оценки степени достижения (выполнения) KPI

 

	KPI «Процент выполнения «Плана продаж»
Факт/ План	менее 92%	от 92% до 98%	от 95% до 98%	от 98% до 100%	от 100% до 105%	от 105% до 125%	от 125% и далее
К1	0	0,4	0,7	1,0	1,2	1,3	1,0

 

Иногда применяются дополнительные поправочные коэффициенты к целой формуле премирования. Например, если просроченная дебиторская задолженность более 1 00 0000, тогда х = 0 , то вся формула премирования умножается на этот поправочный коэффициент [5, с.18].

Источники премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются: фонд оплаты труда; прибыль компании; экономия фонда оплаты труда; получение дополнительной чистой прибыли; экономия оборотных средств, сырья и материалов.

 

 

2.2. Зарубежные  модели систем мотивации труда  персонала

 

Мотивация труда относится  к числу проблем, решению которых  в мировой практике всегда уделялось  большое внимание. Отечественные  теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества.

Система стимулирования труда по сравнению с другими  промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно  она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям — возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

Таким образом, использование  трудовой ставки исключает возможность  автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В основе системы мотивации  труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых  распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы.