Совершенствование организационной структуры и системы управления на предприятии

├─>│планирования│ >│  Специалисты  по │││Бухгалтеры группы│ │  │ │  Кассиры  │

│  │   и учета  ││ │методологии учета│││ учета реализации│ │  │ │           │

│  └────────────┘│ └─────────────────┘│└─────────────────┘  │  │ └───────────┘

│               ─┘                   \│/                  \│/\│/

│                  ┌──────────────────┴────┐┌──────────────┤┌─┴─────────────┐

│                  │   Бухгалтеры группы   ││   Экономист  ││   Экономисты  │

│                  │учета затрат и движения││    группы    ││группы расчетов│

│                  │    денежных средств   ││бюджетирования││   и анализа   │

│                  └───────────────────────┘└──────────────┘└───────────────┘

│                                        ─┐

│ ┌──────────────────────────────────────┐│  ┌────────────┐    ┌────────────┐

├>│ Отдел  взаиморасчетов с  поставщиками │ >│Руководитель├───>│  Бухгалтеры │

│ └──────────────────────────────────────┘│  └────────────┘    └────────────┘

│                       ─┐               ─┘

│ ┌─────────────────────┐│ ┌────────────┐     ┌──────────┐    ┌─────────────┐

├>│Отдел товарного учета│ >│Руководитель├────>│  Ревизоры ├───>│  Бухгалтеры │

│ └─────────────────────┘│ └──────┬─────┘     └──────────┘    └─────┬───────┘

│                       ─┘        │     ┌─────────────────────┐    /│\

│                                 └────>│ Ревизоры-аналитики ├─────┘

│                                       └─────────────────────┘

│                 ┌─────────────────────────────────────────────────────────┐

│                 │                       Руководитель                      │

│                 └─────────┬─────────────────┬───────────────┬─────────────┘

│              ─┐          \│/                │              \│/

│ ┌────────────┐│ ┌─────────┴────────────┐    │    ┌──────────┴─────────────┐

└>│Казначейство│ >│    Специалисты по    │    │    │      Специалисты по    │

  └────────────┘│ │    инвестиционному   │    │    │    потребительскому    │

               ─┘ │    финансированию    │    │    │      кредитованию      │

                  └──────────────────────┘   \│/   └────────────────────────┘

                               ┌──────────────┴──────────┐

                               │      Операционисты      │

                               └─────────────────────────┘

 

Рис. 11 Общая организационная  структура финансового

подразделения супермаркета

 

Информационно супермаркет  разделен на 3 части:

- сервер учетной системы  с БД;

- рабочее место по  вводу данных в систему;

- рабочее место кассира.

SQL-сервер - серверная  система управления базами данных  производства компании Microsoft. Именно применение SQL-сервера позволяет организовать онлайн-фиксацию продаж товаров супермаркета .Для небольших супермаркетов в целях экономии наиболее приемлема схема, совмещающая сервер продаж и рабочее место в одном сервере учетной системы, т.е. сервер и есть рабочее место бухгалтера.

На рабочем месте  производится введение нового товара, оприходование поступившего товара от поставщика, взаиморасчеты с контрагентами  и прочее.

Рабочее место кассира  супермаркета может быть организовано на базе любого персонального компьютера. На кассовом рабочем месте производится сканирование товара с его занесением в фискальный документ и введением количества, печать чеков, прием денежных средств. Данные о продаже с кассового места передаются на сервер учетной системы супермаркета для регистрации, хранения и дальнейшего использования.

Таким образом, организационная  модель учета супермаркета позволяет  вводить информацию об отдельных  видах деятельности на специализированных рабочих местах даже сотрудникам смежных служб предприятия, не являющимся бухгалтерами. Компьютерный автоматизированный учет продаж в супермаркете позволяет значительно упростить работу кассирам и бухгалтерам, эффективно вести контроль взаиморасчетов с поставщиками и рассчитывать прибыль от продажи товаров.

Благодаря правильной организации  и использованию высокофункционального  лицензионного программного обеспечения (программы учета) руководство супермаркета на любую дату может обладать полной информацией об остатках товара, выручке, поступлениях новых партий товаров от поставщиков, полученной прибыли от реализации и т.п.

 

 

3. Совершенствование  организационной структуры и  системы управления на предприятии

3.1. Совершенствование  организационной структуры путем ее оптимизации

 

Основными критериями рациональной структуры управления выступают:

- взаимодействие звеньев  управления;

- концентрация функциональных  звеньев в функциональных узлах,  но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;

- наименьшее число  источников «приема» и «выхода»  команд у каждого звена управления;

- способность структуры  управления адаптироваться к  изменяющимся внешним и внутренним  условиям функционирования предприятия.

Цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

- подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, на рынок, вышестоящую организацию);

- базовыми блоками должны быть группы специалистов и команды единоначальников;

- надо стремиться к минимальному числу уровней управления;

- каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Организационная структура  управления должна реагировать на изменения  внутренней и внешней среды с  наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Для совершенствования  организационной структуры необходимо ее оптимизировать.

В практике для оптимизации  организационной структуры  компании используются следующие подходы:

1.Функциональный подход: перераспределение функций в  рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) Компании (путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками, но в условиях сокращения деятельности, функция выполняется меньшими трудозатратами);

2.Организационный подход: реструктуризация организационной  структуры как в рамках подразделения  (снижение уровней подчиненности,  управления), так и Компании в  целом (укрупнение нескольких  подразделений в одно);

3.Процессный подход: построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах;

4.Проектный подход: создание  системы управления компанией,  основанной на проектной структуре  управления;

5.Бенчмаркинг: оптимизация  системы управления компанией  на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках.

Чаще всего для снижения численности персонала руководители компаний используют функциональный и  организационный подходы. Рассмотрим более подробно два этих подхода.

Оптимизация численности персонала подразделения с использованием функционального подхода может включать следующий перечень последовательных работ:

Определение полного  перечня функций структурного подразделения  на основе положения о структурном  подразделении, утвержденных должностных инструкций и функций, фактически выполняемых сотрудниками, выявленных по результатам проведения личных интервью.

Оценка фактических  трудозатрат на выполнение каждой функции  в течение дня/месяца в рамках структурного подразделения, а также  определение структуры рабочего времени каждого сотрудника. Причем в выполнении отдельной функции могут принимать участие несколько специалистов (выполняют отдельные работы, входящие в состав функции). Данную оценку можно осуществить несколькими методами:

  -фотография рабочего дня сотрудников (фотография может быть составлена как самим сотрудником с помощью специальных анкет, либо фиксироваться консультантом в ходе выполнения работы);

  -наблюдение за работой сотрудников;

 -анкетирование или интервьюирование сотрудников.

Исследование необходимо проводить в период максимальной нагрузки сотрудников в течение  недели или месяца (в зависимости  от специфики деятельности подразделения, цикличности выполнения функций). Период определяется исходя из опыта руководителя подразделения и ведущих специалистов. На основе полученных данных затраты на выполнение каждой функции (работы) каждым сотрудником суммируются и подводятся итоги – сколько человеко-часов приходится в месяц на каждую функцию.

Выявление дублирующих  и излишних функций (работ). Необходимо определить долю рабочего времени, которая занимает (либо ранее занимала, что в основном касается излишних функций) их выполнение в общем объеме трудозатрат в течение месяца (в часах). Таким образом, выявленные трудозатраты (в часах) можно пересчитать в количество штатных единиц, подлежащих увольнению либо перераспределению функций и закреплению их за конкретным сотрудником. Причем следует обратить внимание, что на практике очень часто встречаются случаи дублирования функций (работ) в рамках нескольких подразделений. Данный факт может быть выявлен как в ходе комплексного исследования организационной структуры управления, так и путем интервью с руководителями подразделений либо по предоставленным отчетам.

 Определение излишней  нагрузки по оставшимся функциям. Если для выполнения нужных функций сотрудники вынуждены задерживаться или выходить на работу в выходные дни, то размер излишней нагрузки пересчитывается в штатные единицы и принимается решение об увеличении штата или о перераспределении дополнительной ставки с одновременной корректировкой системы мотивации персонала.

Аттестация персонала  и оценка его соответствия квалификационным требованиям. Проведение данных мероприятий  можно провести как собственными силами, так и с привлечением независимых экспертов (консультантов). Результаты позволят руководству принять взвешенные решения по сокращению численности персонала.

Принятие решения руководством компании о перераспределении функций (как в рамках подразделения, так  и между несколькими структурными единицами), увольнении, повышении квалификации и ротации персонала.

В процессе оптимизации  организационной структуры управления важно провести интервью с руководителями тех подразделений, с которыми исследуемое  подразделение наиболее часто взаимодействует, о возникающих сложностях и проблемах во взаимоотношениях с исследуемым (оптимизируемым) подразделением. Это позволит выявить проблемы в организации деятельности и найти новые ресурсы для оптимизации. С этой же целью полезно проанализировать отчеты службы внутреннего контроля относительно деятельности данного подразделения на предмет ошибок, их периодичности и причин. Кроме того, следует проанализировать вариант передачи отдельных функций компании на аутсорсинг (затраты, плюсы и минусы данного решения).

Использование организационного подхода в оптимизации численности  отдельно взятого структурного блока  включает следующие работы:

Определение фактического показателя управляемости (необходимо определить, сколько специалистов находится  в прямом подчинении у каждого руководителя, кроме того необходимо обратить внимание и на функциональную подчиненность) и сравнение с нормой управляемости. По результатам сравнения выносятся предложения руководству компании о преобразовании организационной структуры и перераспределении функций. Например, если фактический показатель управляемости превышает норму, то принимается решение о создании новых отделов, назначении заместителей, которым передаются отдельные функции управления либо принимается решении о переподчинении отдельных структурных единиц. Если показатель ниже нормы, то стоит рассмотреть возможность объединения структурных единиц (отделов, групп). В обоих случаях, как правило, численность персонала существенно не изменится, за исключением возможного снижения численности в случае объединения структурных единиц.