Совершенствование организационной структуры и системы управления на предприятии

Анализ существующей организационной структуры блока (состоящего из нескольких подразделений) либо отдельного подразделения (например, финансово-экономический блок (ФЭБ) и планово-экономический отдел (ПЭО) в составе данного блока). В рамках анализа определяются излишние уровни подчиненности и выявляются подразделения, совмещающие функции исполнителя и контролера. Принимается решение о сокращении излишних уровней подчиненности (соответственно – увольнении или ротации руководителей). Если подразделения совмещают функции исполнителя и контролера, то принимается решение об их переподчинении или выводе из состава ФЭБ. Например, если Планово-экономический отдел (ПЭО), в функции которого часто входит контроль, подчиняется главному бухгалтеру, то должно быть принято решение о его переподчинении напрямую финансовому или генеральному директору. Может быть принято решение и о выводе из состава ФЭБ службы внутреннего контроля с дальнейшим переподчинением генеральному директору.

Преобразование организационной  структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения  структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации  сотрудников.

Описанные выше подходы к оптимизации организационной структуры компании менее продолжительные и затратные по сравнению с процессным подходом (потребуется детальный анализ и описание последовательности выполнения всех бизнес-процессов компании, а затем их оптимизация) и проектным подходом (потребуется кардинальное переосмысление бизнеса компании).

Применения бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может  ложиться на специфику деятельности компании. Данный подход может использоваться совместно с другими из перечисленных выше подходов.

Проведение оптимизации  может осуществляться как силами самой компании (руководством назначается  группа ответственных лиц, имеющих  подобный опыт), либо с привлечение  квалифицированных независимых (что  немаловажно для данной работы) консультантов.

3.2. Совершенствование системы управления «путем применения контроллинга» на предприятиях торговли.

Контроллинг в настоящее  время представляет собой мало изученную  сферу управленческой деятельности. Прежде, чем перейти непосредственно к рассмотрению аспектов повышения эффективности системы контроллинга в торговле, следует остановиться на сущности и структуре системы контроллинга торговых предприятий.

 Система контроллинга  в торговле представляет собой  целостную систему элементов, посредством взаимодействия которых обеспечивается интеграция, системная организация и координация информационных потоков, процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов торгового предприятия, выявляется вектор воздействия на сложившуюся социально-экономическую ситуацию, достигается ориентация управленческого процесса на предприятии для достижения поставленных целей.

 При формировании  системы контроллинга на конкретных  предприятиях следует принимать  во внимание особенности функционирования каждой отрасли. Такой подход позволяет давать научно обоснованные рекомендации практике использования методов и инструментов контроллинга, повышения результативности деятельности хозяйствующих субъектов.

 Торговля как один из динамично развивающихся секторов экономики обладает рядом характерных экономических, социальных, организационных, технических и др. особенностей, которые обуславливают специфику системы контроллинга. Основные из них следующие: интеграционный характер торговли; специфичность торговой услуги; продолжительность эксплуатационного цикла; особенности торгово-технологического процесса; особенности организационной структуры торговли; различия в структуре активов торговых предприятий по сравнению с предприятиями других отраслей экономики; структура основных фондов торговли; значительно большая потребность в оборотных средствах; структура затрат; большой удельный вес материально-ответственных лиц; быстрая окупаемость вложений; большая трудоемкость отрасли; результативность отрасли в большей степени зависит от личностных психологических качеств работников отрасли, их квалификации, знаний и опыта; зависимость отрасли от покупательной способности населения; разнородность, сложность структуры и разветвленность торговой сети; сезонность продажи многих товаров; интенсивный рост объема оказываемых торговыми предприятиями дополнительных услуг. Все эти особенности функционирования торговли накладывают свой отпечаток на построение системы контроллинга на торговых предприятиях.

 Следует отметить, что система контроллинга индивидуальна  для каждого торгового предприятия.  Она уникальна, так как зависит  от вида предприятия, его места  расположения, жизненного цикла,  характера его основной и вспомогательной  деятельности, уровня развития и структуры социально-экономического потенциала, эффективности его использования, широты и глубины ассортимента, управления физическими потоками товаров, организации и управления торговыми и складскими площадями, стиля руководства, профессионализма и квалификации кадров, производственной дисциплины, специфики контрагентов и конкурентов, стратегии, типа организационной культуры, рискованности деятельности, потребности в наличии информации и в координации деятельности сферы закупок и сферы продаж степени интеграции предприятия в различные структуры и др. Поэтому менеджменту каждого конкретного торгового предприятия необходимо разрабатывать собственную систему контроллинга с учетом особенностей своей внутренней и внешней среды. Тем не менее, можно выделить наиболее общие элементы ее структуры.

 Проведенные исследования  позволяют утверждать, что в структуру  системы контроллинга входят  следующие взаимосвязанные составляющие: субъектная подсистема, объектная  подсистема, методология контроллинга, системы обеспечения, каждая из которых состоит из совокупности элементов (Рис.12). В качестве объектной составляющей выступают такие области менеджмента, как учет, экономический анализ, планирование, контроль. Эти области менеджмента являются не столько составными частями контроллинга, сколько инструментальными областями и организационными механизмами, на основе информации от которых контроллинг реализует свои функции на предприятии.

Рис.12. Система контроллинга торгового предприятия

Система контроллинга оперирует  информацией, полученной в ходе реализации на предприятии соответствующих функций управления, сводит воедино, интегрирует эти информационные потоки и на основе их координации, определяет направления воздействия на внешнюю и внутреннюю среду для достижения поставленных целей и своевременного доведения информации до лиц, принимающих управленческие решения.

 К субъектам системы  контроллинга торгового предприятия  можно отнести внутренние службы, которые входят в структуру  самого предприятия — специальные  (служба контроллинга или внутренние контроллеры), полуспециальные (планово-экономический отдел, бухгалтерия и др.), весь остальной персонал предприятия, который также занимается проблемами контроллинга каждый на своем участке, а также внешние организации, которые находятся за пределами предприятия — аудиторские организации или просто внешние специалисты (контроллеры).

 Таким образом,  можно выделить несколько вариантов  организации субъектной подсистемы  контроллинга на торговом предприятии:

1. Внутренний контроллер (контроллеры).

2. Группа в составе  планово-экономического отдела.

3. Временная группа.

4. Специальная служба  контроллинга.

5. «Разрозненный» контроллинг.

6. Внешний контроллер (контроллеры).

7. Аудиторские компании.

 Выбор того или  иного варианта часто зависит от необходимости и интенсивности проведения контроллинга, а также субъективного понимания, восприятия и интерпретации руководителем предприятия системы контроллинга в целом. Так, при восприятии контроллинга как концепции и философии управления предприятием часто необходима специальная служба контроллинга. Если контроллинг рассматривается как инструмент, методология или процесс управления, целесообразно использовать разрозненный или внешний контроллинг.

 Служба контроллинга  на торговых предприятиях должна реализовывать следующие основные функции: методологическую; аналитическую; интеграционную; координационную; контрольную; консультационную.

 В зависимости от  вида, размеров и характера деятельности  предприятия, организационная структура  службы контроллинга может быть построена по-разному. Для крупных предприятий характерно образование специального подразделения (отдела, службы), руководимой финансовым директором (финансовым менеджером), на небольших и средних предприятиях обычно функции контроллинга выполняют руководители различных финансовых отделов. Хотелось бы отметить, что чем меньше предприятие, тем выше место контроллинга в иерархии управления, так как часто в таких организациях сам руководитель берет на себя функции контроллинга. Перед созданием службы контроллинга необходимо определить место службы в организационной структуре торгового предприятия. Для внедрения службы контроллинга можно рекомендовать следующие типы организационной структуры: линейную, функциональную, создание штатного места, штабную.

 Линейная структура  означает, что служба контроллинга  имеет такой же статус, как  отдел (или управление) бухгалтерии,  сбыта, маркетинга. В этом варианте  контроллер обладает правом руководящих  приказов. Линейная структура направлена  на большой объем информации, идущей от одного уровня управления к другому, а также снижение инициативы у работников низшего уровня.

 Функциональная структура  предполагает то, что по отдельным  функциям управления формируются  отдельные подразделения, работники  которых имеют багаж навыков и знаний в этой области управления (отделы финансов, маркетинга и др.). К достоинствам этой структуры можно отнести то, что она снижает повторение действий, развивает деловую специализацию, а также совершенствует координацию деятельности.

 Если же контроллинг встраивается как штатная единица, то контроллер подчиняется непосредственному руководству предприятия. Данная точка зрения получила более широкое распространение, так как многие специалисты считают, что контроллинг должен находиться на более высоком уровне управления, чем основные подразделения.

 В случае внедрения  службы контроллинга путем штабной  структуры предполагает, что должность  контроллера вводится в отдельных  подразделениях. При этом каждый  контроллер подразделения прямо  подчинен главному контроллеру, а служба контроллинга работает как штаб. При этом штабные инстанции по отношению к линейным не имеют права отдавать приказы и принимать решения.

 На практике в  основном встречаются три варианта  организации службы контроллинга: объединение службы контроллинга с другим отделом; служба контроллинга прямо подчиняется руководителю фирмы и занимает особое место в иерархии управления; служба контроллинга становится самостоятельным отделом, подчиненным линейной структуре управления. В большинстве случаев в России служба контроллинга входит в состав финансово-экономической службы предприятия, а контроллер находится в подчинении у руководителя этой службы. Основными преимуществами создания специальной службы контроллинга являются быстрота, системность и качество системы контроллинга. Недостатком является конфликт интересов с планово-экономической службой, если таковая существует.

 В последнее время  получил распространение вариант  так называемого «разрозненного»  контроллинга, когда его функции  и методы используются теми отделами, где они необходимы. В некоторых торговых организациях существуют отделы экономического анализа, внутреннего контроля, управленческого учета, планирования и, по сути, решают задачи контроллинга, используя его методологию. В таком случае нивелируется конфликт интересов различных служб, и внедрение контроллинга происходит менее болезненно.

 Методология контроллинга  включает в себя механизм контроллинга, состоящий из методов, инструментов, методик, технологии и практики  контроллинга, а также концепцию контроллинга, состоящую из целей, задач, принципов, функций, стратегии.

 К методам и инструментам  контроллинга принято относить  традиционные: анализ АВС, анализ  показателей заказа, оптимизация  заказов, анализ порога прибыли,  анализ узких мест, анализ доходности инвестиций ROI, анализ районов сбыта, функционально-стоимостной анализ, анализ XYZ, бюджетирование, анализ отклонений и их причин, SWOT-анализ, анализ потенциала и др.

К современным инструментам контроллинга относят: международные стандарты финансовой отчетности, модели создания корпоративной стоимости, систему сбалансированных показателей, процессно-ориентированное управление, инструменты управления взаимоотношениями с потребителями, управление затратами на основе видов деятельности, управление рисками и изменениями, новые подходы к планированию.

 Основная цель системы  контроллинга — обеспечение долгосрочного,  эффективного функционирования  торгового предприятия в динамичной, нестабильной внешней среде: реализация  глобальных и локальных стратегий предприятия в долгосрочной перспективе, сохранение стабильности и успешное развитие предприятия, координация систем учета, планирования, анализа, контроля и информационного обеспечения. Конкретные цели контроллинга зависят от миссии, специализации, масштабов и целей деятельности самого торгового предприятия.