Текучесть и методы ее регулирования

1. Оптимизация состава трудового  коллектива.

Стабильность трудового коллектива зависит, прежде всего, от качества комплектования организации кадровыми ресурсами  с учетом соответствия деловых и  моральных качеств кандидатов требованиям  рабочего места. Для этого от специалистов кадровой службы требуется организация  эффективного конкурсного отбора из достаточного числа кандидатов. При  необходимости организуется профессиональный отбор кандидатов на особо ответственные  должности с привлечением профессиональных специалистов узкого профиля (психологов, медицинских работников, юристов), а  иногда с проверкой кандидатов на полиграфе (детекторе лжи).

Таблица 2 – Характеристика способов сокращения текучести кадров

При комплектовании состава трудового  коллектива следует также учитывать  семейное положение кандидатов, наличие  собственной жилой площади, а  также место жительства. Известно, что семейные молодые люди, имеющие  свою жилую площадь, менее склонны  к перемене мест работы, а чем  дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода из организации.

Немаловажное значение приобретает  рациональный возрастной и квалификационный состав трудового коллектива с равномерным  распределением работников по возрасту и квалификации. Известно, что наиболее рискованный возраст для перехода на другую работу составляет до 25 лет, работники низкой квалификации также  чаще меняют работу.

2. Создание современных условий  труда.

Снижению текучести кадров способствует создание благоприятных и безопасных условий труда, обеспечивающих высокую  производительность труда, низкий уровень  или полное отсутствие аварийности  и травматизма.

Главными задачами руководства  становятся внедрение инновационных  технологий на основе оснащения производства высокопроизводительным оборудованием, контроль охраны труда и техники  безопасности, периодическая аттестация рабочих мест по условиям труда, что  создает возможность привлечения  работников высокой квалификации и  обеспечения их удовлетворенности  трудом. В то же время появляется заинтересованность специалистов в  освоении нового оборудования и повышении  своей квалификации.

Необходимо периодически анализировать  условия труда на предприятии, включая  часы работы, гибкость смен, новизну  оборудования, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения. В результате будет получена полная информация о том, чем именно и какими аспектами труда не удовлетворенны сотрудники.

При наличии проблемных вопросов следует  разработать меры по улучшению условий  труда с применением гибкого  графика работы, удобного размещения мебели, своевременного оснащения и  ремонта помещений.

3. Высокая оплата труда работников.

Как показал опыт большинства зарубежных стран высокая и дифференцированная оплата труда работников в соответствии с уровнем их квалификации является средством роста заинтересованности в труде и преданности интересам  организации, проявлением социальной справедливости и сдерживающим фактором от увольнений. Прямая зависимость  оплаты от результатов труда должна сочетаться с наличием достаточного премиального фонда, распределяемого  руководителем среди лучших работников с участием актива трудового коллектива.

Неудовлетворенность работников заработной платой, нередко обусловленной условиями  и производительностью труда, проявляется  в росте увольнений по собственному желанию. Сотрудники, которые остаются в организации, видят в этом пример решения накопившихся проблем и тоже готовы покинуть организацию. Следовательно, низкая заработная плата сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации.

4. Рациональный стиль и методы  руководства.

Снижению текучести кадров способствуют рациональный стиль и методы руководства, которые должны быть основаны на сочетании  высокой требовательности руководства  трудовым коллективом и соблюдении деловой этики. Увольнение за низкое качество работы и недисциплинированность следует проводить открыто с  учетом мнения актива трудового коллектива, что станет предупреждением остальным  одиозным личностям.

В то же время при увольнении сотрудников  по инициативе работодателя необходимо соблюдать стандарты деловой  этики, дать возможность исправить  ошибки, проявлять нетерпимость, опираться  на поддержку членов профсоюза, строго соблюдать законодательство о труде.

Лучшим способом удержания в  трудовом коллективе способных и  инициативных работников является формирование сплоченной команды специалистов высокой квалификации во главе с руководителем-лидером и с опорой руководства на здоровый актив трудового коллектива.

5. Формирование здорового морально-психологического  климата.

Эффективность работы трудового коллектива во многом зависит от состояния морально-психологического климата, создания деловой атмосферы  взаимной требовательности и поддержки. Для этого осуществляются специальные  мероприятия, направленные на деловые  взаимоотношения между руководителями и подчиненными, взаимное уважение с потребителями и хозяйственными партнерами.

Благоприятный психологический климат является условием роста производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом, он представляет собой итог систематической воспитательной работы с членами коллектива.

Создание благоприятного климата  является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов коллектива. Формирование психологического климата  требует, особенно от руководителей  и психологов, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, отношений друг с другом.

Даже в случае увольнения сотрудников  по инициативе работодателя требуется  соблюдение стандартов деловой этики, так как цель такой крайней  меры воспитательная для других членов трудового коллектива. Если же при  этом руководитель проявляет нетерпимость и применяет необоснованно жесткие  меры - это может губительно сказаться  на внутренней атмосфере в трудовом коллективе.

6. Умелое управление конфликтами  и стрессами.

Любая организация в процессе общественно  полезной деятельности, как правило, не может избежать конфликтных ситуаций, которые могут носить как позитивный, так и разрушительный характер. В  этих условиях главными задачами кадрового  менеджмента становятся заблаговременное прогнозирование и предупреждение конфликтов или их правовое разрешение в целях минимизации ущерба.

Первоочередной задачей руководства  становится выявление истинной зачастую скрытой причины конфликтной  ситуации и ее устранение, а при невозможности - поиск компромисса между конфликтующими сторонами. В отдельных случаях потребуется применять уступки справедливым требованиям или же подавлять неоправданное недовольство.

Наиболее сложные проблемы складываются при затяжном конфликте, когда из-за невмешательства руководства сформировались конфликтующие группировки и  в конфликт втянулся весь трудовой коллектив. В таком случае руководству  необходимо продемонстрировать честность  и открытость, а также готовность разобраться с создавшейся ситуацией  со всеми сторонами при участии  профсоюзной организации или  инспекции труда.

Крайней мерой устранения конфликта  может стать увольнение одиозных личностей при поддержке актива, представителя выборного профсоюзного выборного органа или постановления  суда.

7. Внимательное отношение к нуждам  сотрудников.

Большинство людей стремятся работать в стабильных и благополучных  организациях, руководство которых  заботится о своих сотрудниках, поэтому каждый руководитель должен внимательно относиться к социальным и бытовым проблемам своих  подчиненных на производстве, так  как нередко повышенная текучесть  кадров обусловлена социальной и  бытовой неустроенностью работников,

В связи с тенденцией выноса производства за пределы крупных городов предприятия  вынуждены применять бесплатную доставку работников на работу, так  называемую «развозку». В крупных  компаниях организуется бесплатное питание на рабочем месте горячей  пищей и выдача привлекательной  форменной одежды, обеспечивается ведомственное  медицинское обслуживание, могут  выдаваться льготные кредиты для  приобретения жилья или автомобиля.

Внимание к нуждам работников может  заключаться также в выдаче путевок  для отдыха или абонементов в  спортивные учреждения или бассейн. В некоторых случаях организуются ведомственные детские учреждения. Эти и другие дополнительные социальные льготы формируют привлекательный образ компании в глазах ее работников, позволяют привлечь в нее наиболее квалифицированные и перспективные кадры, обусловливают высокий конкурс на рабочие места и приводят к снижению текучести кадров.

8. Возможности карьерного роста.

Молодые перспективные сотрудники наряду или даже вместо высокой оплаты труда нередко в большей мере ценят возможность реализации своих  потенциальных способностей. Поэтому  специалисты кадровой службы при  приеме на должность с учетом оценки уровня способностей кандидатов и их карьерных ожиданий ориентируют  таких личностей о возможности  накопления профессиональных знаний и  навыков с последующим продвижением.

В целях самореализации или самоутверждения  молодых перспективных сотрудников  в организации необходимо создавать  понятную и обоснованную систему  должностного продвижения, возможность карьерного роста сотрудников после накопления знаний и достаточного практического опыта работы. В этих целях может применяться помощь руководства в получении высшего образования перспективным сотрудникам с оплатой образовательных услуг организацией на условиях ученического договора.

Профессиональный и должностной  рост является важнейшим мотивом  в деятельности большинства работников. Он обеспечивает необходимую уверенность  работнику, создает чувство перспективы. В этом проявляется устойчивость организационной культуры, когда  руководство не боится напрасно потратить  финансовые средства, а выгодно вкладывает их в выращивание собственных  руководящих кадров и стабильность трудового коллектива.

9. Реакция на результаты анализа  текучести кадров.

Руководству организации не всегда удается предупредить повышенную текучесть  кадров, поэтому так важно по результатам  регулярно проводимого анализа  своевременно выявить и принять  эффективные меры по устранению ее причин. В первую очередь обращается внимание на проблемные подразделения  и личность их руководителей, на определенные категории работников, которые чаще всего в зоне риска.

К ним относятся, прежде всего, молодые  работники, потребности которых  существенно превышают возможности  организации. С каждым из них проводится индивидуальная работа в зависимости  от уровня потенциала и значимости личности для организации в будущем. Проблемными являются также лица в период прохождения процедуры  адаптации в трудовом коллективе.