Теория организации

     Этап  формализации и управления. Структура  организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций  и стабильность. Органы по выработке  и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена  организации, процесс принятия решений  становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что  выбытие тех или иных членов организации  не вызывает серьезной опасности.

     Этап  выработки структуры. Организация  увеличивает выпуск продукции и  расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности  развития. Организационная структура  становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

     Этап  упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою Продукцию  или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования  новых возможностей. Увеличивается  потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число  конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые  люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки  и принятия решений централизован.

     При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется  стремление к стабильному и устойчивому  развитию. При этом решаются две  задачи - обеспечение доступа к  необходимым ресурсам и овладение  механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ сложившейся  ситуации, получение объективной  информации.

     Переходя  к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация  должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого  этапа.

     Главным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного  баланса между постоянством и  новшествами, осуществление эффективной  деятельности в настоящем с одновременным  планированием будущего.

     Зрелость  организации проявляется в том, что упор делается на эффективность  инноваций и стабильность, увеличивается  выпуск продукции и расширяется  рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение  устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т.п.

     Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии Упадка. К  ним, в частности, относятся:

     снижение  спроса ужесточает конкуренцию и  усложняет ее формы;

     увеличивается конкурентная сила поставщиков;

     повышается  роль цены и качества в конкурентной борьбе;

     возрастает  сложность управления приростом  производственных мощностей;

     усложняется процесс создания товарных инноваций;

     снижается прибыльность.

     Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

     Отрочество. Во время этого переходного периода  рост организации осуществляется, как  правило, несистематично, рывками. Организация  все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

     Ранняя  зрелость. Отличительные признаки этого  периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

     Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе  цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование  всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных  подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и тех технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

     Полная  зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация  действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное  состояние всеобщего, благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

     Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно  осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая  волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для "закупорки  артерий". Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В  результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена  либо принять жесткую систему  обновления, либо погибнуть как самостоятельная  структура, влившись в приобретающую  ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

     Обновление. Организация в состоянии подняться  из пепла, как Феникс. Это может  сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации  и осуществление плановой программы  внутреннего организационного развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3 Стратегии руководителя  на разных стадиях  жизненного цикла  организации 

     Многочисленные  исследования показывают, что организации  в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают  отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

     На  стадии создания организации руководитель должен принять следующие меры:

     тщательно изучить потребительский спрос  на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

     собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить  ее с возможностями, наличными ресурсами  и стратегией компании;

     взвесить  необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в  ее стратегию;

     изыскать  возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних  источников;

     рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов.

     На  стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

     решение социальных проблем коллектива, позволяющее  закреплять и развивать заинтересованность работников;

     обеспечение баланса между текущей и инновационной  перспективной деятельностью, между  повышением качества выпускаемой продукции  и услуг и поиском новых  сфер приложения капитала;

     оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных  структур управления, информационных технологий и т.п.

     На  стадии зрелости руководитель организации  должен принимать такие меры:

     систематически  и в первоочередном порядке следить  за поведением конкурентов и в  необходимых случаях вносить  изменения в перспективные планы  организации;

     проанализировать  необходимость и возможности  технического перевооружения производства, повышения уровня технологической  и конструкторской подготовки производства;

     совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

     создать необходимые условия для поддержания  и укрепления интеллектуального  потенциала организации, эффективной  работы целевых команд, использования  матричных структур и т.п.

     На  стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

     рассматривает возможности экономии всех видов  ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит  наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

     изучает возможности слияния с другими  компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить  и эффективно использовать имеющийся  потенциал при минимальных потерях;

     приступает  к осуществлению изменений в  организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

     В настоящее время теория жизненного цикла не только применяется на практике, но и претерпевает некоторые изменения  и дополнения, т.к. до сих пор является объектом изучения исследователей. Однако меняются лишь ракурсы исследования жизненного цикла, вносятся новые, ранее не учитываемые аспекты жизнедеятельности организаций.

     Так, в своей статье "Некоторые аспекты  управления жизненным циклом организации" исследователь О.В. Лавизина пытается осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления ее жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации. При этом отмечается несовершенство ранее предложенных моделей жизненного цикла вследствие недооценивания в них социального аспекта.

     В качестве основных критериев типизации  стадий жизненного цикла автор предложила рассматривать уровень освоения компанией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише).

     Далее, рассматривая людей³ в качестве носителей информации и субъектов организационной культуры, автор исследует модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с остальными организационными подсистемами.

     Главный вывод, который следует из анализа  динамики социальной компоненты компании: вместе с организацией развивается  и организационная культура. Более  того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует  определенный тип организационной  культуры.

     Так, стадии зарождения организации соответствует "противоречивая" и "неразделяемая" организационная культура, являющая собой, по сути, набор культур, привнесенных сотрудниками компании из внешней социологической  системы. При этом под разделяемостью культуры понимается доля членов организации, разделяющая базовые основы культурной парадигмы. Противоречивость, по мнению автора, - это несоответствие между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Наличие субкультур рассматривается как неизбежное явление в условиях разделения труда и не всегда свидетельствует о неразделяемой организационной культуре.