Формирование кадровой политики организации

В то же время по сравнению с 2007 г. рентабельность оборотных активов  выросла с 7,42 до 20,75 %.

Огромное значение для  предприятия имеет анализ показателей  результативности его деятельности, ибо это итог всей деятельности предприятия. Результативность деятельности предприятия можно охарактеризовать следующими показателями: экономический эффект; показатели эффективности.

Экономический эффект - это  абсолютный показатель (прибыль, доход  от реализации и т.п.), характеризующий результат деятельности предприятия. Основной показатель, характеризующий экономический эффект от деятельности производственного предприятия, - это прибыль.

Анализ финансовых результатов  производится на базе формы №2 «Отчет о прибылях и убытках». Он дополняется показателями динамики (см. табл. 2.7).

Выручка от реализации в 2009 г. составила 140034 тыс. руб. по сравнению  с 2008 г. она выросла на 8,6 %. Валовая  прибыль составила 77361 тыс. руб., она  увеличилась на 7,07 %. Это объясняется  тем, что себестоимость проданных товаров снижалась гораздо более низкими темпами, чем выручка. Сумма управленческих расходов по итогам 2009 г. 78627тыс. руб. превысила размер валовой прибыли в результате в 2009 г. был получен убыток от реализации основной деятельности в размере 1266 тыс. руб.   В результате операционной деятельности был получен убыток в 2007-2009 гг. в размере 457, 1319 и 859 тыс. руб. это свидетельствует о неэффективности деятельности предприятия связанной с прочей реализацией. Внереализационная деятельность предприятия имеет сравнительно небольшие объемы, прибыльна на протяжении всего исследуемого периода. В 2009 г. сумма прибыли, полученная от внереализационной деятельности, смогла покрыть убыток от продаж.

 

Таблица 2.7  - Анализ основных финансовых результатов деятельности

Статьи формы №2	2007г	2008г	2009г	Изменения
				Абсолютное	Темп прироста,  %
Выручка от реализации	128942	165448	140034	11092	8,60
Себестоимость проданных товаров	56691	67485	62673	5982	10,55
Валовая прибыль	72251	97963	77361	5110	7,07
Коммерческие расходы
Управленческие расходы	76009	83605	78627	2618	3,44
Прибыль от продаж	-3758	14358	-1266	2492	-66,31
Операционные доходы	737	26971	12200	11463	1555,36
Операционные расходы	1194	28290	13059	11865	993,72
Сальдо от операционной деятельности	-457	-1319	-859	-402	87,96
Внереализационные доходы	11353	3407	9500	-1853	-16,32
Внереализационные расходы	5897	2032	1232	-4665	-79,11
Сальдо от внереализационной деятельности	5456	1375	8268	2812	51,54
Прибыль до налогообложения	1241	14414	6143	4902	395,00
Налог на прибыль и другие налоговые  обязательства	553	4626	696	143	25,86
Чистая прибыль	1794	9788	5447	3653	203,62

 

На протяжении 2007-2009 гг. совокупным результатом деятельности предприятия была прибыль. Величина чистой прибыли в 2009 г. составила 5447 тыс. руб. За два года ее величина увеличилась на 103,62 %.

Чистая прибыль означает наличие возможности пополнения оборотных средств для ведения  нормальной хозяйственной деятельности, служит источником выплаты дивидендам акционерам предприятия. Согласно данным таблицы 2.8 на 1 рубль стоимости активов в 2007 г. было получено чистой прибыли в размере 4 коп., в 2009 г. – 12 коп. Значение данного показателя свидетельствует о том, что эффективность использования имущества предприятия была низкой.

 

Таблица 2.8 - Расчет показателей  рентабельности ООО «Компьютерный мир»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменения
				Абсолют-ное	Темп прироста,  %
1.Выручка от реализации, тыс.  руб.	128942	165448	140 034	11092	8,60
2.Себестоимость, тыс. руб.	56691	67 485	62 673	5982	10,55
3.Прибыль от реализации, тыс.  руб.	-3758	14 358	-1 266	2492	-66,31
4.Чистая прибыль, тыс. руб.	1794	9788	5447	3653	203,62
5. Средний за период итог баланса,  тыс. руб.	42186,4	44251,5	44270	2083,6	4,94
Коэффициенты рентабельности:
Общая рентабельность (п.4/п.5)	0,04	0,22	0,12	0,08	182,18
Рентабельность продукции (п.3/п.2)	-0,07	0,21	-0,02	0,05	-69,83
Рентабельность продаж (п.3/п.1)	-0,03	0,09	-0,01	0,02	-65,69

 

Рентабельность продукции характеризует окупаемость затрат предприятия, значение данного показателя за исследуемый период значительно выросло с 7 коп. до 2 коп. убытка. Согласно значению показателя рентабельности продаж на рубль выручки от продаж в 2007 г. приходилось 3 коп. убытка, в 2009 г. – 1 коп. убытка. Как мы видим в 2009 г. произошло общее снижение показателей деятельности предприятия по сравнению с 2008 г. как в абсолютном, так и в относительном выражении, снизилась эффективность использование его ресурсов.

2.2 Анализ организации управления на предприятии

 

Высшими органами управления ООО «Компьютерный мир» являются:

- Общее собрание участников  Общества;

- Генеральный директор (осуществляет руководство текущей  деятельностью предприятия).

Характеристику основных функций высших органов управления приведем в Приложении 1.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам.

Согласно приведенной организационной  структуре анализируемого предприятия  можно сделать вывод о том, что она учитывает особенности процесса торговли цифровой техникой. Это подтверждается наличием с структуре отдела системной интеграции и отдела гарантии, так как гарантийное и постгарантийное обслуживание является важнейшей составляющей при принятии решения о покупке цифровой техники.

По типу это линейно-функциональная структура. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы [42, с. 10].

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей  по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов  координации с технической поддержкой.

 

Таблица 2. 9 - Распределение функций  между руководителями предприятия

 

Должность	Функция
Генеральный директор	общее управление предприятием
Главный бухгалтер	финансовое управление (планирование и анализ деятельности предприятия), бухучет и отчетность, налоги.
Управляющий	управление торговым процессом  на предприятии
Начальник отдела закупок	отвечает за организацию  хозяйственных связей с поставщиками товаров, материально техническое  снабжение склада и магазина.
Начальник склада	Возглавляет работу по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, рациональному размещению их на складе, соблюдение режима хранения, обеспечивает составление заявки на поставку товаров, согласовывает условия и сроки поставок, организует отпуск товаров  со склада, учет и соблюдение правил оформления складских операций. Обязан составлять и обеспечивать ежемесячное выполнение плана по отгрузке товаров и приходу денежных средств. Обеспечивать своевременное поступление заявок на склад.
Нач. отдела гарантии	Отвечает за качество товаров, организацию гарантийного и постгарантийного обслуживания

 

 

Линейно-функциональная структура  имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную  специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить  места принятия решений и необходимые  ресурсы (кадровые);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- структура жестка и с трудом  реагирует на изменения;

- образование специфических для  функциональных подразделений целей  затрудняет горизонтальное согласование.

Принятие решений в  управлении предприятием представляет собой процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис.2.2) [37, с. 342].

 

 

Рисунок 2.2 - Процесс принятия решения

 

 

 

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

• признание проблемы;
• формулирование проблемы;
• определение критериев успешного решения проблемы.

Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся  проблемы относятся к категории  структурированных, а возможности  и кризис — к неструктурированным.  Соответственно для каждого типа проблем требуются решения разного типа; для структурированных — программированные решения, а для неструктурированных — непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение  ответа на следующие вопросы:

1) что действительно происходит  в организации? 

2) каковы причины происходящего? 

3) что за всем этим стоит?

Наиболее важными, как  правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);
• решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

Поиску альтернатив предшествует этап определения критериев успешного решения. Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим».

Стадия выработки  решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Существует много методов творческого поиска альтернатив:

• «мозговая атака»;
• выдвижения предложений;
• групповой анализ ситуации;
• причинно-следственная диаграмма;
• карта мнений.

На предприятии используются два метода: выдвижения предложений  и групповой анализ ситуации.

При выборе альтернативы использоваться два подхода:

• учет прошлого опыта;
• исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта  является, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры  не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения  о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и  принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач.

Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

Наиболее распространенной ошибкой  менеджеров предприятия является предположение, что если выбор в отношении  решения сделан, то решение обязательно  будет выполнено.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.