Отчет по практике в НГДУ "Лениногорскнефть"

В последнее время предприятие  развивает производственные связи  с другими предприятиями Татарстана и за его пределами. Например, «Волжский  завод буровых технологий», Санкт-Петербургский завод  «Пневматик», «Ижнефтемаш», Самарский долотный завод, ООО «ЛУТР», трубопрокатные заводы гг. Днепропетровска, Магнитогорска, Екатеринбурга.

Кооперирование  органически связано со специализацией производства и заключается в организации длительных производственных связей между специализированными предприятиями, совместно изготовляющими продукцию. Эти связи должны обеспечиваться на основе согласованных производственных программ и графиков поставки продукции и оказания услуг.

Кооперирование так же, как и  специализация, широко развито в  нефтяной промышленности.

Уровень кооперирования характеризуется  следующими основными показателями:

1) количество предприятий, кооперирующихся  с данным предприятием, в том  числе предприятий данного промышленного района и других районов;

2) удельным весом кооперированных  поставок в общей стоимости  выпускаемой предприятием продукции;

3) удельным весом внутрирайонных  и межрайонных (или внутри- и  межотраслевых) поставок отдельных  видов изделий.

Итоги деятельности НГДУ “Лениногорскнефть” за 2007 год по основным планово-оценочным показателям (приложение 2.4.). Основные направления развития предприятия на ближайшие 3-5 лет: программа мероприятий по энергосбережению, по оптимизации численности, по реорганизации структуры ОАО, по ресурсосбережению и т.д.

2.2. Производственная структура.

Общая структура – это состав, соотношение и взаимосвязи различных производственных и непроизводственных звеньев предприятия. Она включает в себя производственную структуру, структуру аппарата управления и подразделения социально-бытового и культурного назначения, находящиеся на балансе предприятия.

    

 

 

 

Организации по                   Производственная структура        Аппарат управления       обслуживанию работников

Производственная структура – состав, соотношение и взаимосвязи производственных единиц предприятия по размеру занимаемых площадей, численности рабочих и пропускной способности. Она включает цехи основного производства, вспомогательного, обслуживающего, а также лаборатории, где контролируется и испытывается продукция.

Производственная структура (приложение 774).

Основное производство:

* цехи добычи (ЦДНГ 1,2,3,4,5,6,7,8);

* цех подготовки и перекачки  нефти (ЦКП и ПН);

* цех поддержания пластового давления (ЦППД);

Вспомогательное производство:

* цех подземного и капитального  ремонта скважин (ЦП и КРС);

* прокатно-ремонтный цех эксплуатационного  оборудования (ПРЦЭО);

* прокатно-ремонтный цех электрооборудования  и электроснабжения (ПРЦЭ и Э);

* РСЦ;

* цех научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ  (ЦНИПР);

Обслуживающее производство:

* ПРЦГНО;

* цех автоматизации производства (ЦАП);

* ЦПЖБИ и К;

* ССУП;

* цех пароводоснабжения (ЦПВС);

Функцию каждого цеха можно рассмотреть в приложении 12234.

Прежде всего, на формирование производственной структуры предприятия влияет его отраслевая принадлежность.  Нефтегазодобывающие предприятия могут размещаться только в районах, к которым приурочены месторождения нефти и газа. При выборе местоположения и размеров нефтяных предприятий учитываются количественная характеристика прогнозных и открытых запасов нефти, отдаленность от транспортных магистралей, глубина залегания нефтегазоносных горизонтов, качество нефти, дебитность скважин и др. факторы, от которых зависят затраты труда и материальных средств на разведку, добычу и транспортировку нефти и газа.

Также производственная структура  зависит от масштаба добычи нефти. При  сокращении объемов добычи сокращается  количество буровых бригад, и наоборот.

Данное производство построено  по технологическому признаку. Технологический  признак характеризует технологическую  однородность операций и применяемого оборудования. Основные цеха данного  предприятия заняты бурением.

Рационализации   производственной   структуры   способствуют   укрупнение подразделений, улучшение соотношения их мощностей,   специализация отдельных производств, перепланировка размещения подразделений с целью ликвидации встречных потоков грузов.

Правильное построение производственной структуры предприятия способствует снижению издержек производства, сокращению производственного цикла изготовления продукции, лучшему использованию оборудования, материальных и трудовых ресурсов. В производственной структуре проявляется единство всей организации, в которой средства производства и труд работников объединены и направлены на выполнение установленных заданий.

2.3. Управление предприятием

На данном предприятии применяется  линейно-функциональная структура  управления. В ней отражается состав структурных подразделений, их подчиненность. Линейно-функциональная организационная структура представляет собой совокупность функциональных подразделений, которые созданы по принципу объединения работ с одинаковыми функциями. Организационная структура приведена в приложении 1.1.

При таком построении структуры  управления, что особенно важно, сохраняется  принцип единоначалия, то есть и  функциональные, и линейные звенья напрямую контактируют с высшим руководством. В связи с этим отсутствуют  прямые управленческие связи между функциональными звеньями и линейным руководством второго уровня, и управленческое воздействие на линейные звенья второго уровня оказывается непосредственно руководителем первого уровня – генеральным директором предприятия.

Подобная организация управления на предприятии позволяет сократить время доведения управленческих решений с высшего уровня управления к низшему.

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур можно отметить:

- стимулирование деловой и профессиональной  специализации в условиях этой структуры управления;

- высокую производственную реакцию  компании, так как она построена  на узкой специализации производства  и узкой квалификации специалистов;

- уменьшение дублирования усилий  в функциональных областях.

Следует привести целый перечень недостатков линейно – функциональной структуры:

- размывание разработанной стратегии  развития компании: подразделения  могут быть заинтересованы в  реализации своих локальных целей  и задач в большей степени,  чем всей компании в целом,  то есть ставить свои собственные цели выше целей всей компании;

- отсутствие тесных взаимосвязей  и взаимодействия на горизонтальном  уровне между подразделениями;

- резкое увеличение объема работы  руководителя компании и его  заместителей из-за необходимости  согласования действий разных функциональных служб;

- чрезмерно развитая система  взаимодействия по вертикали;

- утрата гибкости во взаимоотношениях  работников аппарата управления  из-за применения формальных правил  и процедур;

- слабая инновационная и предпринимательская  реакция компании с такой организационной структурой управления;

- неадекватное реагирование на  требования внешней среды;

- затруднение и замедление передачи  информации, что сказывается на  скорости и своевременности принятия  управленческих решений; цепь  команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Таким образом, можно предложить ряд  способов, которые позволят устранить  ее недостатки:

- четко определить уровни управления  и количество звеньев цепочки  в иерархии;

- эффективно распределить функциональные  обязанности, то есть в подчинение  руководителя не включать обязанности,  не связанные с деятельностью  его подразделения;

- четко согласовать действия  исполнителей, так как в структуре  есть дублирование функций в  решении задач управления отдельными службами;

- нагрузку руководителей сделать  более равномерной;

- оптимизировать информационные потоки.

Структура управления НГДУ «ЛН» построена  таким образом, что в ней можно  выделить три уровня управления:

1) руководителем первого уровня управления предприятия является начальник НГДУ «ЛН», который принимает и утверждает наиболее важные решения, касающиеся стратегического развития и определения политики предприятия по всем направлениям;

2) руководство второго уровня  включает заместителей начальника  в различных областях деятельности предприятия. Это, например, начальник финансового отдела, начальник отдела по снабжению, главный экономист, главный бухгалтер. Руководители второго уровня управления подчиняются непосредственно начальнику НГДУ, координируют деятельность подразделений, находящихся в их подчинении, и отчитываются перед начальником по результатам работы этих подразделений;

3) руководители третьего уровня  – это начальники отделов,  цехов, участков и служб, которые  непосредственно руководят работой  возглавляемых ими подразделений и подчиняются заместителям генерального директора.

Во главе предприятия находится  начальник, назначаемый руководством АО «Татнефть». Он осуществляет руководство  всей деятельностью предприятия  на основе единоначалия и несет ответственность за все принимаемые решения. Начальник руководит предприятием с помощью заместителей, а также соответствующих отделов и секторов.  На протяжении многих лет управлением «Лениногорскнефть» руководит Нурмухаметов Р.С.

Заместителями начальника являются главный инженер, главный геолог, заместитель начальника по экономике, заместитель начальника по строительству, заместитель начальника по кадрам и социальным вопросам и заместитель начальника по общим вопросам, у которых в подчинении находятся отделы, службы и цеха.

Главный инженер осуществляет техническое  руководство производством. Он обеспечивает координацию работы всех технических  служб предприятия, определяет важнейшие  направления их работы на текущий  год и перспективу, контролирует их деятельность. В его подчинении находятся технологический отдел, механоэнергетическая служба, отдел техники безопасности, служба обработки информации и центральная инженерно-технологическая служба.

Технологический отдел по добыче нефти  и газа – разработка и доведение до цехов оперативных планов производства,  осуществление контроля и анализа их выполнения, борьба с коррозией.

Технологический отдел по разработке нефтяных месторождений – внедрение и совершенствование технологических схем и проектов разработки месторождений.

Технологический отдел по разработке 301-303 залежей – разработка, внедрение и совершенствование технологических схем и проектов разработки 301-303 залежей.

Технологический отдел по ППД – координация работ по совершенствованию технологии закачки рабочего реагента в продуктивные пласты при разработке нефтяных площадей, организация и контроль за обустройством системы поддержания пластового давления.

Технологическая служба по подготовке нефти и газа – инженерно-техническое обеспечение выполнения планов подготовки нефти и воды, ШФЛУ, создание условий работникам для безопасной эксплуатации технологических установок и оборудования.

Технический отдел – определение рациональной техники и технологии добычи нефти и газа, их совершенствование, внедрение новой техники и передовой технологии.

Отдел главного энергетика - организация надежной и безопасной эксплуатации всего энергетического хозяйства НГДУ «ЛН».

Отдел главного механика - осуществление технического и методического руководства механоремонтной службы управления, обеспечения рациональной эксплуатации оборудования.

Отдел промышленной безопасности и  охраны труда – организация работы по созданию безопасных и здоровых условий труда, осуществление контроля за работой производственных цехов и служб НГДУ «ЛН» по улучшению условий труда.

ЦИТС – обеспечение выполнения производственных планов добычи нефти и газа и своевременной ликвидации аварий на объектах НГДУ «ЛН».

Маркшейдерско-геодезическая служба – осуществление маркшейдерских и геодезических работ при поисках, разведке, обустройстве и разработке нефтяных и газовых месторождений, при проведении горных работ и охраны недр.

Служба по охране окружающей среды – разработка и внедрение мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду.

Отдел организации строительства скважин – контроль за проведением работ по капитальному ремонту скважин УПНП и КРС, бурению скважин УБР, повышению нефтеотдачи пластов.

Отдел по капитальному ремонту скважин – организация и координация работ по капитальному ремонту скважин и повышению нефтеотдачи пластов.

Планово-экономический отдел (ПЭО) – организация и совершенствование планово-экономической работы управления, анализ производства и себестоимости продукции.

Служба управления персоналом – укомплектование работниками требуемой квалификации и специальности, расстановка кадров, совершенствование организации труда и управления персоналом, внедрение прогрессивных форм и систем заработной платы и материального стимулирования, техническое нормирование труда.

Отдел по регистрации и управлению имуществом – систематическая работа по увеличению доходности от использования имущества НГДУ «ЛН» и ее наращивание в интересах акционеров.

Отдел инвестиций – формирование и контроль за выполнением инвестиционной программы по НГДУ «ЛН», выполнение плана по программе энергоэффективной экономики, оценка и отбор инженерно-технических решений в области добычи нефти, технико-экономический анализ технологий, разработок и выдача рекомендаций по их применению.

Отдел бухгалтерского учета и отчетности – организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности НГДУ «ЛН».