Анализ эффективности внедрения нового программного продукта на примере ООО «Ренессанс Страхование»

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО  ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  - МСХА

имени К.А. ТИМИРЯЗЕВА

(ФГБОУ ВПО  РГАУ – МСХА имени К.А. Тимирязева)

УЧЕТНО-ФИНАНСОВЫЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра финансов

 

Курсовая  работа по теме:

 

 

«Анализ эффективности внедрения нового программного продукта на примере ООО «Ренессанс Страхование»

 

 

 

 

Подготовила: студентка 404 группы

УФФ, очного отделения,

Финансы и  кредит

Кулманакова И.А.

Проверила: К.э.н., доцент

Козлова Е. В.

 

 

 

Москва  2013

 

Оглавление

Введение 3

Глава 1.Теоретические основы бюджетирования 5

1.1Преимущества бюджетирования 5

1.2Бюджетный процесс 9

1.3Основные виды бюджетов 11

Глава 2.Теоретические основы бюджетирования в организации ООО «Ренессанс страхование» 15

2.1Общая характеристика ООО «Ренессанс Страхование» 15

2.2Анализ финансово–экономических показателей ООО «Ренессанс Страхование» 21

2.3Недостатки существующей системы бюджетирования ООО «Ренессанс Страхование» 29

Глава3.Развитие нового программного продукта в ООО «Ренессанс страхование» 36

3.1Обоснование необходимости развития нового программного продукта 36

3.2Анализ эффективности нового программного продукта 39

Заключение 49

Список литературы 52

Приложение 54

 

 

 

Введение

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих  годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку  рынок требует большей конкурентоспособности  и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих  прогнозов относительно будущих  операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает  важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации.

Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика  как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого  процесса, уже наблюдается тенденция  цивилизованного ведения дел  в бизнес-структурах.

Российский бизнес получил  возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в  свою очередь, порождает цепную реакцию  в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и  привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.

В этой связи важность вопроса  о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.

Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях  цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив  на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его  так же можно определить как процесс  принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Предметом исследования курсовой работы является бюджетирование доходной части за счет создания нового программного продукта.

Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Ренессанс страхование».

Целью данной работы является изучение теоретических аспектов бюджетирования, а также увеличение доходной части бюджета за счет развития нового программного продукта.

Для достижения целей в  курсовой работе выделены следующие  задачи:

- раскрыть сущность и  особенности бюджетирования в организации;

- провести анализ системы  бюджетирования в ООО «Ренессанс страхование»;

- на основе исследуемого  материала собрать и сформулировать  возможные пути совершенствования  системы бюджетирования и среди них выделить те, которые могут быть рекомендованы к внедрению в ООО «Ренессанс страхование».

 

Глава 1.Теоретические основы бюджетирования

1.1Преимущества бюджетирования

Бюджет (вudget) в переводе с английского — это план или стандарт, причем не обязательно финансовый. Так, бюджет продаж, с которого, в соответствии с маркетинговыми принципами управления начинается процесс планирования деятельности всего предприятия, составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражениях.

Бюджетирование (от англ. budgeting) — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

Планирование последовательно  распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт») с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо–часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.

Итак, ключевые слова при  описании бюджетирования - это планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям. На социалистических предприятиях существовали планово–экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением смет (кстати, в некоторых книгах budgeting переводится с английского как составление смет). Проблемой, было то, что планово–экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они - не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово–экономическим планированием содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. В результате бюджетирования составляется комплексная система взаимоувязанных планов, обоснованная маркетинговыми прогнозами, - единая картина бизнес–процесса компании, на которой выделены зоны ответственности менеджеров подразделений. Результатом работы планово–экономического отдела был план производства, практически не согласованный с работой других подразделений и подчиненный плану по сбыту, составленному «от достигнутого» без применения методик маркетингового анализа.

Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любом случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и ее смесь творчества, анализа и владения текущей ситуацией. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом. Схематично это можно представить так:

Рис.1 Стратегический анализ бюджета.

 

 

Итак, (а) проводится анализ по стратегическим аспектам, как для  долгосрочного, так и для краткосрочного планирования, (в) разрабатываю планы, (с) формируются бюджеты. Стратегия, планы и бюджеты те взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть другим. Так, в некоторых крупных деревообрабатывающих компаниях ключевые бюджеты и  проекты доходов и расходов используют как отправную точку в стратегических решениях.

Бюджеты оказывают помощь менеджерам, но и сами нуждаются  в ней. Администрация должна это  четко понимать и всесторонне  поддерживать бюджетирование и все аспекты контрольной системы. Управление на основе бюджетов не должно быть жестким. Изменение условий меняет планы. Нужно уважать бюджеты, но не до такой степени, чтобы это мешало менеджеру принять благоразумное решение. Начальник цеха или отдела должен следовать бюджету. Но ситуация может развиться таким образом, что в интересах фирмы нужно, например, произвести ремонт или сделать дополнительные затраты на рекламу. Менеджер должен знать, что у него есть возможность запросить разрешение у руководителя на дополнительные затраты или бюджет и сам должен быть достаточно гибким для принятия оптимального решения в выполнении той или иной работы.

 

1.2Бюджетный процесс

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству  компании для принятия взвешенных решений  необходимо обладать отфильтрованной  и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры  нижнего уровня. Такой информацией  их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу  вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут  более взвешенно планировать  при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать  эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа  отклонений).

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние  основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при  планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета  состоит из следующих основных этапов:

• Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)
• Бюджет производства, включая его обеспечение
• Бюджет административных расходов
• Инвестиционный бюджет
• Финансовый бюджет
• Прогноз финансовых отчетов

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные  стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется  снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз").

 

1.3Основные виды бюджетов

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости  от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует  отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает  сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям  нижнего уровня и далее к руководству  компании. При таком подходе много  сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных  структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения  или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных. В дальнейшем такая  ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего  уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…