Совершенствования системы бюджетирования и финансового планирования в ООО «Дарлинг»

 

Содержание

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты  рассматриваемой темы 5

1.1. Сущность, принципы и  цели финансовго планирования 5

1.1.1. Стратегическое планирование 7

1.1.2. Бизнес-планирование 9

1.1.3. Бюджетирование 11

1.2. Роль анализа в процесе  бюджетирования 14

1.3. Роль анализа в процессе  планирования 20

Глава 2. Анализ системы бюджетирования и финансового планирования на примере  ООО"Дарлинг"                                                                                           30

2.1. Краткая характеристика  предприятия 30

2.2. Анализ системы бюджетирования  на предприятии 31

2.3. Анализ финансового  планирования на предприятии 36

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию  системы бюджетирования и финансового  планирования в ООО «Дарлинг»                                                      51

Заключение 62

Список литературы 65

Приложения 68

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В условиях рыночной экономики процесс финансового  планирования деятельности предприятия  претерпел коренные изменения. Методы финансового планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической  ситуации. Старая система финансового  планирования также не соответствовала  новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как  оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой  системы, отвечающей целям и задачам  предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную  управленческую деятельность.

За  рубежом такая система уже  давно разработана и эффективно действует, а вот в России процесс  адаптации западной управленческой модели бюджетирования проходит с трудом. Опыт работы Центра международного бизнеса  и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве  Российской Федерации с рядом  предприятий России показал, что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связана с неграмотностью высшего  руководства в вопросах управления финансами. Эта ситуация объясняется  отсутствием у руководителей  своевременной полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем  финансовом состоянии предприятия.

Во  всем мире финансовое управление в  конечном счете описывается в  формате двух основных точек отсчета, которые определяют собой систему  координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Первая точка характеризует текущее  состояние предприятия, а вторая – целевое желаемое состояние  в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой  метод проектирования будущих значений финансовых отчетов, при котором  каждая их статья находит ответственное  лицо за достижение запланированного результата. Переход из одной точки  в другую означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия. Поэтому оно должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения.

В Российских же компаниях бюджетирование носит  сугубо фрагментарный характер. И  это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего  движением денежных средств, принимать  точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения. Этим объясняется актуальность изучения теоретических аспектов роли анализа  бюджетирования и финансового планирования на российских предприятиях.

Исходя  из этого, целью курсовой работы является проведение анализа и изучение формирования системы бюджетирования и финансового  планирования в коммерческой организации.

Для достижения поставленной цели в данной работе были поставлены следующие задачи:

• изучение теоретической базы бюджетирования и финансового планирования;
• анализ финансового состояния предприятия;
• анализ существующей системы бюджетирования ООО «Дарлинг»
• разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования и финансового планирования ООО «Дарлинг»

В качестве предмета проводимого исследования выбрано формирование системы бюджетирования предприятия, позволяющей повысить эффективность управления финансовой деятельности этого предприятия.

Объектом  исследования в данной работе является конкретная организация – ООО  «Дарлинг», занимающаяся оптовой торговлей.

Методической  основой работы послужили научно-практические публикации в области бюджетирования и финансового менеджмента.

 

Глава 1. Теоретические аспекты рассматриваемой темы

1.1.Сущность. принципы и  цели финансового планирования

Планирование – это  определение целей и задач  организации на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Понятие «планирование деятельности организации» имеет два смысла. Первый – общеэкономический, с точки  зрения общей теории организации, ее природы. Второй – конкретно-управленческий. При этом планирование рассматривается  как функция менеджмента, как  умение предвидеть будущее организации  и использовать это предвидение. Возможность планирования конкретного  вида деятельности вытекает из природы  экономической сущности организации  и определяется общими условиями  хозяйствования [8, с.121].

В основу планирования положены следующие принципы:

1) Принцип обоснованности  целей и задач организации  выделяет:

-хозяйственно-экономические  цели, обеспечивающие эффективность  производства;

-производственно-технологические  цели, определяющие функциональное  назначение организации;

-научно-технические цели, обеспечивающие научно-технический  прогресс;

-социальные цели, обеспечивающие  удовлетворение социально-бытовых  и культурных потребностей работников  организации;

-экологические цели, обеспечивающие  изготовление экологически чистой  продукции без негативного воздействия  на окружающую среду.

2) Принцип системности  означает, что планирование представляет  целую систему планов и охватывает  все сферы деятельности организации.

3) Принцип научности требует  учета перспектив научно-технического  прогресса и применения научно  обоснованных прогрессивных норм  и нормативов.

4) Принцип непрерывности  отражает сочетание текущего  и перспективного планирования.

5)Принцип сбалансированности  плана указывает на необходимость  количественного соответствия между  взаимосвязанными разделами и  показателями плана, между потребностями  в ресурсах и их наличием.

В зависимости от продолжительности  планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и  текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. При составлении плана  изучаются варианты расширения производства и снижения затрат, прогнозируются изменения в номенклатуре продукции  и уточняется политика в функциональных сферах. Результатами этого плана  являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в  основных областях.

Среднесрочное планирование (от двух до тех лет) учитывает возможности  всех подразделений на основе их собственной  оценки. Разрабатывается план организации  по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц  и включает объем производства и  продаж, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности.

Следует отметить, что предел планирования определен величиной  издержек, затрачиваемых на организацию  и осуществление планирования. Как  отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных недостатков  плановой деятельности является необходимость  дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования, привлечение дополнительного персонала. Поэтому можно сформулировать следующее  правило определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. [8, с.74]

Таким образом, минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание  экономической организации, а любые  дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.

 

1.1.1. Стратегическое планирование

Правильное определение  целей является важным фактором для  достижения успеха в любой деятельности. Человеку необходимо сфокусировать  свое внимание на стоящих перед ним  проблемах, правильно направить  и сконцентрировать свои усилия, и  тогда достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей  приводит к апатии, рассеянности и  потере ориентации, за которой следуют  падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности. Все сказанное относится к  организации в целом и к  исполнителям -- ее членам. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих  перед ними целях с тем, чтобы  внести максимальный вклад в успешное достижение целей организации.

В условиях рынка организация  сталкивается с множеством непредсказуемых  факторов, что вызывает необходимость  отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии  деятельности организации, в которой  определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и  решения возникающих проблем. [38, с.117]

Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений сама должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного. Поэтому первым и, может быть, самым существенным решением при стратегическом планировании является выбор целей организации.

Обусловленная причина существования  и функционирования организации  называется ее миссией. Для ее осуществления  вырабатываются цели, которые служат в качестве критериев для всего  последующего процесса принятия управленческих решений. Значение миссии, которая формально  выражена и эффективно представлена членам организации, трудно преувеличить. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета  для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегии  на различных управленческих этапах и организационных уровнях. В  понятие миссии организации включаются следующие аспекты:

1. Задача фирмы с точки  зрения ее основных услуг или  товаров, ее основные рынки,  технология и т. д.

2. Внешняя по отношению  к организации среда, которая  определяет ее рабочие принципы.

3. Культура организации,  рабочий и социальный климат  в ней.

Например, сапожная мастерская могла бы сформулировать свою миссию таким образом: "...незамедлительное предоставление гражданам качественных услуг по ремонту обуви, которые  соответствуют.

Генри Форд, создатель и  многолетний руководитель автомобильной  компании, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей  компании как предоставление людям  дешевого транспорта. Он правильно  отмечал, что если "кто-то это сделает, то прибыль едва ли пройдет мимо".

Поскольку любая организация  является открытой системой, она может  выжить, удовлетворяя какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы  заработать прибыль, необходимую для  ее выживания, организация должна следить  за средой, в которой функционирует. Именно в окружающей среде руководители организации должны найти общую  цель, чтобы сформулировать ее миссию. Руководство должно ответить на два  вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов надо удовлетворить?". Выбор узкой миссии организации (такой, как прибыль, доход, объем продукции) ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате могут быть не учтены ключевые факторы, и последующие решения могут привести к низкой эффективности организации. Следует отметить, что на формулировку миссии и выбор стратегических целей накладывают отпечаток ценности, которых придерживается руководство, и его цели. Цели -- это конкретное состояние или желаемый результат, к которому стремится организация. Ценности формируются опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Они направляют и ориентируют руководителя, когда он сталкивается с необходимостью принятия критических решений. Известный исследователь в области управления И. Ансон утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей, что "...поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентации; как индивиды, так и организации отдают предпочтение определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов".

 

1.1.2. Бизнес-планирование

При всем многообразии форм предпринимательства - производственное, коммерческое, финансовое, страховое, посредническое,консалтинговое, инжиниринговое, реинжиниринговое - существуют ключевые положения, практически применимые во всех областях бизнеса и для  фирм с различными организационно-правовыми  формами и структурами управления. Знания этих положений необходимо для  того, чтобы своевременно, всесторонне  и тщательно подготовиться к  преодолению потенциальных трудностей, реальных опасностей в бизнесе. Благодаря  атому станет возможным уменьшить  уровень предпринимательского риска  в достижении поставленных перед  фирмой конечных экономических, финансовых и социальных целей.