Типы стратегий интегрированного роста

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      СОДЕРЖАНИЕ

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ВВЕДЕНИЕ

      Никакая организация не может успешно  выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет Но целевое начало и деятельности организации возникает отнюдь не только потому ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

      В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.

      Люди  создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию.

      Организация сама по себе не имеет и не может  иметь целей. Цели имеют отдельные  люди, которые пытаются с помощью  организации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу организации. Желания и устремления отдельных людей, т.е. их цели, обычно находятся в определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии [1,С.69]

      Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, рели установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, а стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи [1,С.87]

      При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией.

      Стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а разработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

      Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

      Стратегия — это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

      Такое понимание стратегии исключает  детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя  направление в сторону конечного  состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

      К группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

      Основной  целью настоящей работы является исследование и разработка стратегии интегрированного роста.

      В соответствии с данной целью в  курсовой работе были поставлены следующие задачи:

      1. Рассмотреть основные группы  и типы стратегий интегрированного роста (развития) бизнеса и предпринимательства, ее недостатки;

      2. На примере существующих компаний рассмотреть различные ситуции стратегии интегрированного роста ;

      3. Провести анализ формирования финансовой стратегии интегрированного роста.

      Объектами исследования в данной работе является нефтяная корпорация «Лукойл» и её история.

      Теоретической и методологической базой исследования являются: работы, учебники отечественных  и зарубежных авторов в области теории управления, маркетинга, стратегического менеджмента, материалы периодической печати, ресурсы глобальной сети Internet. 
 
 
 
 
 

1. ТИПЫ  СТРАТЕГИЙ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА

     Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной кортикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
1. стратегия вертикальной интеграции

     Вертикальная  интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам и/или к конечному пользователю товара ("вперед"). Компания, строящая новый завод для производства компонентов, которые прежде закупались у поставщиков, остается в той же отрасли и раньше. Единственное изменение состоит в том, что теперь она имеет два хозяйственных подразделения в разных звеньях отраслевой цепочки ценности. Аналогично, если производитель краски выбирает интеграцию "вперед", открывая сто розничных магазинов продукции конечному потребителю, он остается в бизнесе производства красок, расширяет свою сферу деятельности на розничную торговлю.

     Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.

     Стратегические  преимущества вертикальной интеграции

     Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию — укрепление позиции компании. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не оправдана стратегически и финансово.

     Стратегия вертикальной интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентные позиции компании.

2. Интеграция "назад" для укрепления конкурентоспособности компании

       Интеграция "назад" позволяет снизить издержки, когда большой объем производства обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как и у поставщиков, или эффективность деятельности возрастает до уровня поставщиков без потерь в качестве. Интеграция на поставщиков оптимальна, когда у последних высок показатель прибыльности продаж, не прибыли к объему реализации, когда поставляемые компоненты составляют основную часть в себестоимости конечного продукта или когда необходимые технологические на-всего освоить или получить, поглотив владеющего ими поставщика. Интеграция "назад" в некоторых случаях существенно расширяет технологические возможности компании и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем. Intel, Cisco и другие компании Силиконовой Долины активно поглощали компании, способные ускорить темпы их технологических исследований и обеспечить создание товаров и технологий нового поколения.

     Вертикальная  интеграция "назад" обеспечивает компании конкурентное преимущество за счет дифференциации в том случае, если компания переходит на самостоятельное  ведение операций, прежде выполнявшихся на основе аутсорсинга, и в результате кардинально улучшает качество товара, услуги или уровень обслуживания либо другими способами совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет компании создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать основные операции, освоить стратегически важные технологии, придать товару характеристики, повышающие его ценность в восприятии покупателя.

     Интеграция "назад" снижает зависимость  компании от поставщиков важных компонентов или значимых услуг. Интеграция жизненно необходима, если она уменьшает зависимость компании от крупных поставщиков, при каждом удобном случае повышающих цены. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, заключение контрактов о фиксированных ценах, увеличение количества поставщиков, переход на товары-заменители, не всегда возможны. Компании, не ставшие приоритетными клиентами для своих поставщиков, вынуждены простаивать в ожидании поставок всякий раз, когда у поставщика случаются перебои в производстве. Если это происходит часто и у компании возникают проблемы в производстве и работе с клиентами, то интеграция "назад" становится перспективным стратегическим решением.