Глобальная стратегия

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение 3

1 Теоретические основы  разработки и реализации глобальной  стратегии 

организации 5

1.1 Сущность, понятие и  роль глобальной стратегии организации 5

1.2 Методы оценки эффективности  глобальной стратегии организации 12

1.3 Зарубежный опыт разработки и реализации глобальной стратегии

организации 16

2 Анализ возможностей  и условий разработки и реализации  глобальной 

стратегии ОАО «Гомельский мясокомбинат» 23

2.1 Технико-экономическая  характеристика ОАО «Гомельский

мясокомбинат» 23

2.2 Анализ возможностей и условий разработки и реализации

глобальной стратегии ОАО «Гомельский мясокомбинат» 27

3 Разработка и реализация  глобальной стратегии ОАО «Гомельский 

мясокомбинат» 31

3.1 Предлагаемая глобальная  стратегия ОАО «Гомельский 

мясокомбинат» 31

3.2 Мероприятия по реализации  глобальной стратегии ОАО «Гомельский 

мясокомбинат» 34

Заключение 42

Список использованных источников 44

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

 Не существует стратегии, единой для всех компаний, так  же, как и не существует единого  универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

 Для того чтобы добиться  оптимального функционирования, предприятие  должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна  строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели.

Методы планирования, начиная с 70-х годов, обогащаются и совершенствуются ускоряющимися темпами. Особую роль в этом играют два фактора. Первый - это экономические кризисы последней четверти ХХ века. Они вынудили экономистов и менеджеров разных стран изыскивать новые адекватные методы управления. Второй фактор связан с быстрым распространением информационных технологий и компьютерной техники. Эти средства сделали общедоступными анализ перспектив развития предприятия и их прогнозирование. Создание информационных систем на предприятиях позволили автоматизировать, упростить и ускорить выполнение огромного числа функций планирования и контроля.

Отказ от неэффективной командно-административной системы был воспринят многими руководителями и специалистами как возможность отказаться от планирования вовсе. Однако такой подход губителен, результаты его, как правило, плачевны. Недооценка планирования - одна из причин разорения и банкротства предприятия.

На протяжении последних лет многие экономисты ломали копья в спорах по проблеме сочетания плана и рынка. Когда рыночные отношения стали реальностью, пришло понимание того, что план и рынок - это отнюдь не антиподы, а взаимодополняющие элементы экономической системы как на макро-, так и на микроуровнях управления. Управление производственно-хозяйственным развитием предприятия в условиях рынка без сбалансированных планов себя не оправдывает.

Однако построение системы планирования на предприятии, отвечающей современным требованиям, - достаточно сложный процесс. Для этого необходимы соответствующие ресурсы, а работники предприятия должны обладать определенными навыками и уменьем, так как требуется решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с кардинальной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования.

Решение методологических проблем предполагает: овладение теорией планирования (методическими основами планирования, учением о системе, механизме, методам и процессе планирования); выбор форм и методов планирования, в наибольшей мере соответствующих специфике предприятия; разработку структуры планов предприятия, систему показателей и методику их расчета и т.д.

Решение организационно-технических проблем позволяет создать условия для внедрения в практику управления предприятием всех элементов системы планирования.

Для реалистичного планирования необходимо понимать суть процессов, протекающих в экономике в целом, и ситуацию, складывающуюся на самом предприятии. Это непростые проблемы, для решения которых необходимо обладать соответствующими знаниями.

Поэтому тема курсовой работы является актуальной.

Объектом исследования в данной работе является ОАО «Гомельский мясокомбинат».

Предмет исследования: процесс разработки глобальной стратегии.

Целью данной работы является рассмотрение процесса разработки и глобальной стратегии организации.

Задачи исследования:

- изучение сущности разработки глобальной стратегии, порядка и методов её осуществления;

- анализ разработки глобальной стратегии в ОАО «Гомельский мясокомбинат»;

- исследование  эффективности мероприятий по внедрению глобальной стратегии в современных условиях.

В структуру работы входит введение, три главы, заключение, список использованных источников.

При написании работы использовались такие методы исследования как анализ, синтез, логический.

 

 

 

 

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И 

РЕАЛИЗАЦИИ ГЛОБАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1 Сущность, понятие  и роль глобальной стратегии организации

 

 

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей.

Стратегическое планирование - это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе [2, с. 56].

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

а) определение миссии предприятия – установление смысла существующего предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике;

б) формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии;

в) оценку и анализ внешней среды – исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения предприятия. Этот анализ включает изучение влияния на предприятие таких компонентов как: состояние экономики, правовое регулирование, политика, покупатели, поставщики;

г) оценку и анализ внутренней среды – исследование, позволяющее определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Она исследуется по направлениям: исследование и разработка; производство; маркетинг;

д) разработка и анализ стратегических альтернатив. В нем принимаются решения о том, как предприятие будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию [5, с. 102].

Стратегические цели – это цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического цикла – 1,5-3 года.

Они устанавливаются в 4 сферах:

1) доходы;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние  сотрудников;

4) социальная ответственность.

 

Таблица 1.1 - Алгоритм планирования

 

№п/п	Название аспекта планирования	Содержание стратегического планирования
1	Концептульный	Определение миссии. Что надо сделать?
2	Технологический	Как делать?
3	Ресурсный	Делать с использованием каких экономических ресурсов?
4	Кадровый	Кто конкретно будет делать?
5	Организационно-управленческий	Какой должна быть организационная структура управления?
6	Временной	Делать в какие сроки и в какой последовательности?

 

Источник - [15, с. 125].

 

Определение миссии и целей осуществляется руководством высшего звена организации, а их реализация - руководителями и исполнителями всех уровней.

Взаимосвязи элементов стратегического выбора имеют большое значение для осознания сложности процесса стратегического планирования и необходимости создания системы стратегического управления организацией, помогающей ей преодолеть эти трудности.

Правильно сформулированные стратегические цели должны удовлетворять следующим требованиям:

быть достижимыми;

гибкими;

измеряемыми;

совместимыми с миссией;

приемлемыми для основных субъектов влияния;

функциональными;

избирательными;

должно быть большое количество;

реальными;

конкретными.

Стратегическому планированию свойственна система операций, применяемых по строго определенным правилам, которая после последовательного их выполнения приводит к достижению поставленных целей (таблица 1.1).

Глобальная стратегия отличается от мультивнутренней или мультинациональной, когда компания специально разрабатывает для разных стран и автономно реализует самостоятельные стратегии. Так, компания розничной торговли может открыть в разных странах несколько практически не связанных между собой и функционирующих независимо друг от друга групп магазинов. Управление мультивнутренней деятельностью осуществляется по принципу портфеля из независимых предприятий, когда компания принимает для каждой страны, в которой она оперирует, особые инвестиционные решения  [8, с. 125].

Глобальная стратегия, напротив, разрабатывается и внедряется во всемирной среде, в которой взаимосвязи между рынками различных стран используются для создания синергизма, достижения эффекта масштаба, стратегической гибкости и возможностей с целью совместного применения программ и сокращения производственных издержек.

Глобальная стратегия способна обеспечить фирме стратегическое преимущество или нейтрализовать преимущества конкурента.

 Например, товары и  маркетинговые программы, разработанные  на одном рынке, могут использоваться  и на другом. Или компания получает  возможность воспользоваться возникающим на глобальном рынке эффектом масштаба или экономией, связанными с использованием относительно недорогих рабочей силы, сырья, материалов. Операции одновременно в нескольких странах способствуют повышению степени гибкости фирмы, а также созданию значимых устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Глобальная компания получает возможность, реагируя на набирающие силу тенденции или действия конкурентов, перемещать капитал и саму деятельность по всему миру. Производство может быть размещено так, чтобы обойти барьеры на входе и тем самым получить доступ к целевому рынку.

Даже если компания не имеет возможности применить глобальную стратегию, проведение внешнего анализа в глобальном масштабе пойдет ей только на пользу. Знание конкурентов, рынков и имеющих место в других странах тенденций может оказать большую помощь в определении возможностей, угроз и стратегических неопределенностей. Конечно, глобальный внешний анализ является более сложным, так как в «игру» вступают разные культуры, различные экономические системы и политические риски.

Многие фирмы рассматривают глобальную деятельность как необходимое условие эффективной конкуренции. Глобальная стратегия отличается от мультивнутренней или мультинациональной, когда компания специально разрабатывает для разных стран и автономно реализует самостоятельные стратегии. Так, компания розничной торговли может открыть в разных странах несколько практически не связанных между собой и функционирующих независимо друг от друга групп магазинов. Управление мультивнутренней деятельностью осуществляется по принципу портфеля из независимых предприятий, когда компания принимает для каждой страны, в которой она оперирует, особые инвестиционные решения  [14, с. 121].

Глобальная стратегия, напротив, разрабатывается и внедряется во всемирной среде, в которой взаимосвязи между рынками различных стран используются для создания синергизма, достижения эффекта масштаба, стратегической гибкости и возможностей с целью совместного применения программ и сокращения производственных издержек. Глобальная стратегия способна обеспечить фирме стратегическое преимущество или нейтрализовать преимущества конкурента. Например, товары и маркетинговые программы, разработанные на одном рынке, могут использоваться и на другом. Или компания получает возможность воспользоваться возникающим на глобальном рынке эффектом масштаба или экономией, связанными с использованием относительно недорогих рабочей силы, сырья, материалов. Операции одновременно в нескольких странах способствуют повышению степени гибкости фирмы, а также созданию значимых устойчивых конкурентных преимуществ. Глобальная компания получает возможность, реагируя на набирающие силу тенденции или действия конкурентов, перемещать капитал и саму деятельность по всему миру. Производство может быть размещено так, чтобы обойти барьеры на входе и тем самым получить доступ к целевому рынку.

Даже если компания не имеет возможности применить глобальную стратегию, проведение внешнего анализа в глобальном масштабе пойдет ей только на пользу. Знание конкурентов, рынков и имеющих место в других странах тенденций может оказать большую помощь в определении возможностей, угроз и стратегических неопределенностей. Конечно, глобальный внешний анализ является более сложным, так как в «игру» вступают разные культуры, различные экономические системы и политические риски.