Делегирование полномочий

 

Оглавление

 

 

 

Введение

За последние время в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять  работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать  информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень  часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот  отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

В теории управления общепризнанным является "золотое  правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

Одним из эффективных  способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Все вышеназванное  определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является определение важности делегирования полномочий в системе менеджмента.

Задачи работы:

1. Раскрыть сущность делегирования полномочий
2. Определить методы делегирования полномочий
3. Определить важность использования данного метода

 

 

Глава 1. Сущность делегирования полномочий

1. Понятие полномочий и ответственности

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые  фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать  с властью, под которой понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают два вида полномочий:

• Линейные полномочия
• Штабные полномочия

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает  иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия подразделяются на:

• Рекомендательные полномочия
• Обязательные согласования
• Параллельные полномочия
• Функциональные полномочия

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

 

1.2 Понятие делегирования

Сегодня к делегированию  полномочий подталкивают потребности  компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.   

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий¹.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий от вышестоящего лица нижестоящему.

Суть  делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю управленческую ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель.

Этот навык  базовый для всех руководителей. Некоторые люди считают, что нет ничего трудного в том, чтобы передавать свои полномочия другому человеку, поэтому данному способу уделяют мало внимания на тренингах. Но на самом деле, делегирование –это очень сложный процесс. Схема делегирования только выглядит простой. А ведь нам необходимо определить делегируемое, выбирать сотрудников, поставить задачу и ждем результатов. В процессе выполнения этих шагов можно неоднократно допустить ошибку, в связи с чем достижение желаемого результата будет невозможным. Но если чётко проработать все шаги, то можно не только достигнуть поставленных целей, но и сделать это быстро и затрачивая меньше ресурсов.

Руководитель  может оказаться в зависимости  от чьих-то качеств, умений, потратить  зря время на множественные пояснения  и исправление недочетов работы. Но в то же время, делегированием может злоупотреблять сам руководитель, поставив своих подчиненных в очень неудобное положение, выходом из которого будет «бегство» работников из компании. Ни один сотрудник не будет работать с удовольствием на благо развития компании, когда он работает на всю мощь, а в итоге вся слава и поощрение за выполненную работу достается начальнику.

Если отбросить  вышедшее за пределы допустимого  делегирование, мы не можем оставить без внимания то, что оно способствует объединению коллег, партнеров, подчиненных, рабочих, внештатных сотрудников и временных консультантов. Делегирование может являться инструментом обучения и развития сотрудников, помогать находить и удерживать таланты, давать руководителю свободное время на поиск решения более сложных стратегических задач.

Самое важное, чтобы руководитель четко понимал и удерживал свою цель, потому что при делегировании передается лишь часть обязанностей выполнения данного задания, но основная ответственность лежит на руководителе. Большое значение имеет восприятие делегирования в качестве непрерывного процесса, в котором принимает участие каждый сотрудник, который получает задания регулярно, а выполнение этих заданий ведет к его развитию.

 

Глава 2 Делегирование полномочий как  инструмент организации деятельности руководителя

2.1 Цели и методы делегирования полномочий

Для того чтобы  делегирование происходило на качественном уровне, должна быть четко поставлена задача, сотрудники наделены полномочиями. В некоторых ситуациях нужно  объяснить зону ответственности, провести обучение и добавить мотивацию.

Рассмотрим  два важнейших этапа делегирования  – определение делегируемой деятельности и выбора сотрудника для делегирования.

Обязанности, делегируемые в первую очередь²:

• рутинная деятельность, которая не сильно влияет на результат, процессы, повторяющиеся периодически, требующие большого количества времени, и не требуют менеджерских навыков. Например, сбор информации, различные отчеты, работа с почтой, исходящие звонки, ответы на письма;
• специализированная деятельность, та, которая требует специализированных знаний. Если какой-либо сотрудник обладает данными знаниями и опытом и может выполнить данное задание намного лучше. Например, подготовка совещаний, презентаций, написание текстов.

 

Руководители, получившие повышение недавно, должны знать о необходимости делегирования любого вида деятельности. Потому что в это время можно создать новый проект, сделать стратегическое планирование или заняться другими важными, неотложными делами.

Есть задания, которые делегировать не стоит³:

• задания, связанные с традициями компании. Например, награждения, поощрения, признание героев, поздравления. Такие дела, которые имеют отношение к вашей должности, позиции и престижу;
• антикризисные и политические мероприятия. Возможности принятия решений ограничиваются политикой компании. Менеджер может делегировать поручения в соответствии с правилами политики организации. Но он не должен делегировать ответственность, которая предполагает определение политики организации, выбора стратегии и принятия решения, ведущих к выходу из кризиса;
• личные встречи с персоналом ни по инициативе руководителя, ни по инициативе работников. Такие встречи могут провоцироваться желанием установления обратной связи, необходимостью проведения аттестации, постановки целей. Также, дисциплинарные поощрения и взыскания, решение ситуаций конфликтов;
• нельзя делегировать делегирование. Самая распространенная ошибка – делегирование через секретаря.