Мероприятия швейного цеха

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования «Витебский государственный технологический университет»

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Производственный менеджмент»

 

 

 

 

 

 

 

                      Студента 5 курса

                      Гр. ЗМн-19

Якушенко А.А.

                Зач. книжка № 071597

                      Вариант 17                                                 

 

 

 

Витебск

2011

 

 

1. Продолжительность обработки партии при различных видах движения.

Производственный цикл (Тп) - это календарный промежуток времени от момента начала производственного процесса до момента выпуска готового изделия или партии деталей, сборочных единиц. Длительность производственного цикла выражается в календарных днях или часах (при малой трудоемкости изделий).

Технологический цикл (Тт) - время выполнения технологических операций в производственном цикле .

Операционный цикл (То) - время выполнения отдельной операции, в течение которой изготавливается одна, партия одинаковых деталей или несколько различных деталей.

Показатель продолжительности  производственного цикла широко применяется при формировании производственной программы предприятия или его подразделений, для определения сроков начала производственного процесса, для расчета оптимальной величины незавершенного производства.

Сокращение цикла дает возможность  каждому производственному подразделению (цеху, участку) выполнить заданную программу с меньшим объемом незавершенного производства. Это означает, что предприятие получает возможность уменьшить объем оборотных средств, ускорить их оборачиваемость, а значит, и увеличить массу прибыли за плановый период.

Продолжительность производственного  цикла зависит от его структуры (рис. 1).

Рисунок 1- Структура  производственного цикла

Время перерывов в производственном процессе обусловлено режимом труда, межоперационным пролеживанием деталей и недостатками в организации труда и производства.

Межоперационные перерывы (t_мо) обусловлены временем партионности и ожидания и зависят от характера обработки партии деталей на операциях. Перерывы партионности (t_пар) связаны с особенностями обработки предметов труда партиями. Перерывы партионности происходят потому, что каждая деталь, поступая на рабочее место в составе партии аналогичных деталей, пролеживает дважды: один раз до начала обработки, а второй раз по окончании обработки, ожидая пока вся партия не пройдет через данную операцию.

Перерывы ожидания (t_ож) возникают в тех случаях, когда предыдущая операция заканчивается раньше, чем освобождается рабочее место, предназначенное для выполнения следующей операции.

Междусменные перерывы (t_меж) обусловливаются принятым на предприятии режимом работы. К ним относятся выходные и праздничные дни, перерывы между сменами и обеденные перерывы.

Таким образом, в наиболее общем  виде длительность производственного  цикла выражается формулой

Структура производственного цикла (соотношение образующих его частей) в различных отраслях машиностроения и на разных предприятиях неодинакова. Она определяется характером производимой продукции, особенностями технологических процессов, уровнем техники и организации производства. Однако, несмотря на различия в структуре, возможности сокращения длительности производственного цикла заложены как в сокращении рабочего времени, так и в сокращении времени перерывов.

Существуют три вида движения предметов  труда по операциям технологического процесса: последовательный, параллельный, параллельно-последовательный.

Последовательный вид  движения

Сущность последовательного вида движения:

1. каждая последующая операция начинается только после окончания обработки всей партии деталей на предыдущей операции;
2. передача деталей с одной операции на другую осуществляется всей партией в целом.

Длительность технологического цикла  при последовательном виде движения равна

Т_Т.посл=b _i,

где i- количество операций;

t_i – продолжительность обработки каждой операции;

 b- партия предметов труда.

Достоинства этого метода: отсутствие перерывов в работе оборудования и рабочего на каждой операции; возможность их высокой загрузки в течение смены; простота организации.

Недостатки этого метода: детали пролеживают длительное время из-за перерывов партионности, следствием чего является создание большого объема незавершенного производства; из-за отсутствия параллельности в обработке деталей продолжительность технологического цикла наибольшая.

Последовательный вид движения применяется, как правило, в единичном  и мелкосерийном производствах.

Параллельный вид движения

Сущность параллельного вида движения:

1. детали передаются с операции на операцию поштучно или транспортными (передаточными) партиями;
2. по каждой передаточной партии обеспечивается непрерывность ее обработки на всех операциях технологического процесса (обработка без пролеживания между операциями).

Под транспортной (передаточной) партией (p) понимается часть партии n, прошедшая обработку на данной операции и транспортируемая на непосредственно следующую за ней операцию.

Длительность технологического цикла  при параллельном виде движения равна:

Т_{Т. пар.}= t_i+ (b-1)* t_max,

где t_max – самая трудоемкая операция в процессе производства.

Достоинства этого метода: он обеспечивает наименьшую продолжительность технологического цикла, а также равномерную загрузку рабочих и оборудования.

Недостатки этого метода: если процесс не синхронизированный (операционные циклы не равны), то на всех операциях, кроме операции с максимальным операционным циклом, наблюдаются перерывы в работе оборудования.

Данный вид движения применяется  в серийном и массово-поточном производствах.

Параллельно - последовательный вид движения

Сущность параллельно - последовательного вида движения:

1. детали передаются с операции на операцию поштучно или транспортными (передаточными) партиями (как при параллельном движении);
2. обеспечивается непрерывность обработки всей партии деталей n, т.е. на каждом рабочем месте работа ведется без перерывов (как при последовательном движении).

Продолжительность технологического цикла рассчитывается по формуле:

Т_Т.п.п.=bt_i- (b-1) t_{кор. i},

,

где t_{кор. i} – продолжительность короткой i-той операции.

Достоинства этого метода: отсутствие простоев в работе оборудования и рабочих; значительное сокращение продолжительности технологического цикла по сравнению с последовательным видом движения.

Данный вид движения широко используется в среднесерийном и крупносерийном производствах при обработке деталей большой трудоемкости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Классификация и технология  принятия управленческих решений.

Управленческое решение- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого  решения является необходимость  ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение  в будущем действительных параметров объекта( явления) к желаемым, прогнозным.

Поскольку ресурсы для  решения проблемы ограничены, следует  ранжировать (определять ранг, весомость, важность) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Для повышения качества решений  рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим  признакам:

- стадия жизненного цикла  товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП  и др.);

- подсистема системы менеджмента  ( целевая, функциональная и т.д.);

- сфера действия ( техническая, экономические и др.)

- цель;

- ранг управления;

- масштабность;

- организация выработки;

- продолжительность действия;

- объект воздействия;

- методы формализации;

- формы отражения;

- сложность;

- способ передачи.

Основными факторами, влияющими  на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента  научных подходов и принципов, методов  моделирования, автоматизация  управления, мотивация качественного решения  и др.

Обычно в принятии любого решения присутствует в различной  степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует “шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести  с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет.

Поскольку решения принимаются  людьми, то их характер во многом несет  на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято  различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения  принимают менеджеры, внимательно  и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые  разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются с наскока, рывками.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании  своих гипотез, и если уверены  в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются  тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к  делу. Они  еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

В понятие “ технология принятия решения” входят следующие элементы:

- что делать (количество  и качество объекта)?

- с какими затратами (ресурсы)?

- как делать  (по какой  технологии)?

- кому делать (исполнители)?

- когда делать (сроки)?

- для кого делать (потребители)?

- где делать (место)?

- что это дает (экономический,  социальный, экологический, технический  эффект)?

Этапы и операции процесса принятия решения:

1. Выявление управленческой проблемы или задачи;
2. Предварительная постановка цели;
3. Сбор необходимой информации;
4. Анализ информации;
5. Определение исходных характеристик проблемы с учетом накладывания ограничений;
6. Уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;
7. Обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;
8. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
9. Выбор метода решения;
10. Экономическое обоснование выбранного решения;
11. Согласование решения с органами управления и исполнителями;
12. Окончательное оформление и утверждение решения;
13. Организация выполнения решения;
14. Контроль выполнения решения;
15. Стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков;
16. Установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и, при необходимости, корректировка цели и задач.

Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап требует  выполнения следующих операций:

1. Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным показателям;
2. Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области;
3. Определение расхождения показателей анализируемых объектов;
4. Анализ литературных источников, патентного фонда, отчетов о НИР, рекламаций и претензий потребителей;
5. Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя;
6. Формирование направлений развития объекта и т.д.