Методы совершенствования бизнес- процессов в страховых организациях

                                                 Введение.      

Все виды человеческой деятельности и вся  жизнь в обществе сопряжена с  риском потерять жизнь, здоровье и имущество, вследствие изменения рыночной конъюнктуры  могут не оправдаться расчеты прибыли.       

Наличие непредвиденных обстоятельств, сопровождающих хозяйственную и бытовую деятельность человека, определяет необходимость  в мерах предупреждения или возмещения потерь, возникающих в результате случайных событий. Разработка, внедрение в практику и повседневное применение системы подобных мер становятся частью человеческого быта и культуры.      

Страхование - это такой вид необходимой  общественно полезной деятельности, при которой граждане и организации  заранее страхуют себя от неблагоприятных последствий в сфере их материальных и личных нематериальных благ путем внесения денежных взносов в особый фонд специализированной организации (страховщика), оказывающей страховые услуги, а эта организация при наступлении указанных последствий выплачивает за счет средств этого фонда страхователю или иному лицу обусловленную сумму. Страховой рынок предполагает функционирование различных страховых организаций,конкурирующих между собой и  выступающих в различных организационно-правовых формах: акционерные компании, государственные и смешанные страховые организации, хозяйственные товарищества, и др.      

Понятие страхования       

Страхование - одна из трех сфер финансовой системы. Для страхования характерны экономические  отношения только по перераспределению  доходов и накоплений, связанных с возмещением материальных и иных потерь. Таким образом, страхование связано с вероятностным движением денежной формы собственности. Страховой случай может и не наступить. Для страхования характерны все признаки финансов, но оно имеет и свои отличительные признаки:

       Возникают парораспределительные отношения, обусловленные наличием страхового риска как вероятности и возможности наступления страхового случая, способного нанести материальный и иной ущерб.

Для страхования характерны замкнутые пере распределительные отношения между его участниками, связанные с солидарной раскладкой суммы ущерба одного или нескольких субъектов на всех субъектов, вовлеченных в страхование. Это замкнутая раскладка основана на вероятности того, что число пострадавших хозяйств обычно меньше числа участников страхования. Как правило, число пострадавших должно быть существенно меньше числа застрахованных. Для организации замкнутой раскладки ущерба создается денежный страховой фонд, формируемый за счет взносов всех участников. Размер страхового взноса представляет долю каждого из них в раскладке. Таким образом, чем шире круг участников, тем меньше сумма страхового взноса и они более доступные. Обязательное страхование вовлекает наибольшее число участников, следовательно, меньше страховой тариф и риск.      

Законодательство  о страховании складывается из норм Гражданского Кодекса, ряда федеральных законов, посвященных страхованию или его отдельными видами: (Закон Российской Федерации "Об организации страхового дела в Российской Федерации" от 27.11.92. №4015-1), указов Президента (Указ Президента РФ от 06.041994 г. N 667 "Об основных направлениях государственной политики в сфере обязательного страхования"), приказов и инструкций, издаваемых органами по надзору за страховой деятельностью.

Теоретическая часть.

   Методы совершенствования бизнес-   процессов в страховых организациях.

         Управление бизнес-процессами организации  предполагает их постоянное улучшение  и оптимизацию, поэтому важнейшими  инструментами процессного управления  являются подходы и методы  совершенствования бизнес-процессов.  В современном процессном управлении  выделяют два концептуальных  подхода совершенствования бизнес-процессов:

постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;

кардинальный  подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

            Оба подхода базируются на  общем фундаменте процессной  теории и методологии управления  процессами (описание границ процессов,  описание самого процесса, установление  контрольных точек в процессах,  измерение показателей процесса, анализ полученной информации  и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что  направлены на выявление дублирования  функций, узких мест, затратных  центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности  автоматизации и управления качеством.

Несмотря  на ряд общих черт, эти подходы  имеют существенные различия:

Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.

Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение  цели совершенствования бизнес-процессов  в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи  выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

методика  быстрого анализа решения (FAST);

бенчмаркинг процесса;

перепроектирование  процесса;

инжиниринг  процесса;

реинжиниринг процесса.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

            Преимуществами данного метода  является быстрота выработки  решения, минимальные затраты  для реализации методики, ориентация  на заказчика, который во многом  определяет проблему или процесс  как объект совершенствования  и одобряет действия и решения  группы FAST.

            К важнейшим недостаткам можно  отнести относительную локальность  исследуемого процесса; исследования  проводятся без учета взаимосвязи  и взаимозависимости с другими  бизнес-процессами организации;  часто искореняется следствие,  а не причина, которая может  находиться за пределами анализируемого  процесса; меры по совершенствованию  бизнес-процесса могут быть эффективными  непродолжительное время.

              Методика FAST имеет широкую область  применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся  к радикальным изменениям общеорганизационного  характера.

2. Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.

             Основными преимуществами этого  метода можно считать незначительное  время проведения, относительно  небольшие затраты и усилия, связанные  с совершенствованием бизнес-процессов.  Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

              К существенным недостаткам можно  отнести перенос проблем или  ошибок, возникающих в процессе  построения и функционирования  бизнес-процессов «эталонных» организаций,  скрытых внешней формой. В результате  сохраняется высокая степень  вероятности ошибочных решений  при разработке мер по совершенствованию  бизнес-процессов.

               Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.

3. Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

             Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

             Недостатки метода связаны с  тем, что он в большей степени  ориентирован на совершенствование  бизнес-процессов или процессов,  обеспечивающих те или иные  функции управления. Тем самым  он укрепляет позиции традиционных  функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

              В практике управления хозяйственных  организаций постсоветского периода,  в частности российских предприятий  перепроектирование процессов часто  воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

4. Инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».

            Инжиниринг как метод совершенствования  процессов функционирующей организации,  по нашему мнению, сложно представить  исходя лишь из того, что если  функционирует организация, то  уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет,  существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию.

            Поэтому было бы справедливо  инжиниринг процесса (процессов)  считать методом проектирования  бизнес-процессов вновь создаваемых  организаций или бизнес-процессов  новых видов бизнеса в существующих  организациях с учетом передового  опыта и принципа оптимальности  в управлении процессами. В зависимости  от того, на какую модель управления  будет ориентирован инжиниринг  процесса— функционально-специализированное или процессное управление— будет зависеть его радикальность.

             Тем не менее, основываясь на  ориентации инжиниринга, направленного  на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному  из методов процессного управления. С другой стороны, если инжиниринг  процесса в рамках действующей  организации создает процессы  новых видов деятельности, то, учитывая  взаимосвязанность и взаимодействие  всех процессов организации, в  конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.