Основные концепции стратегического управления

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

 

Кафедра Менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

курсовая работа

 

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему:

«Основные концепции стратегического управления»

 

 

 

 

 

 

 

Преподаватель	Трифонов П. В.
Работу выполнила	Дубренская В. С.
Факультет	Менеджмент и маркетинг
Специальность	Менеджмент организации
№ личного дела	07ммб00262
Группа	404

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2011 
СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ	3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1. 1.  Первоначальная концепция стратегического  управления	4
1.1.1. Два стиля организационного  поведения	4
1.1.2. Стратегическое  и оперативное управление	6
1.2. От стратегического  планирования к стратегическому  управлению	10
1.2.1. Сомнения  относительно стратегического планирования	10
1.2.2. Выгодно  ли планирование?	13
1.2.3. Замысел  исследования	13
1.2.4. Результаты  исследования	16
1.2.5. Перспектива  по Чандлеру	21
1.2.6. Четыре  этапа эволюции	23
2. Аналитическое исследование процессов стратегического планирования в ОАО «РЖД»
2.1. Организационно  – экономическая характеристика  ОАО «РЖД»	27
2.2. Исследование организационной  структуры ОАО «РЖД»	30
2.3. Метод создания  организации	33
3. Расчетно-проектная  часть
3.1. Оптимизация  функционирования российских железных  дорог в условиях мирового  финансового кризиса 2008 года	35
3.2. Определение  экономического эффекта от проведения  реформы	36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	39
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА	40

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

История развития менеджмента – это история успеха нововведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленческие системы выдерживали испытание практикой, а другие — нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-инноваторов на другие организации.

Вопрос о разработке задач стратегического управления в организации является одним из важнейших вопросов дисциплины «Менеджмент организации». Актуальность данной темы бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Целью работы является изучение процессов стратегического планирования в компании ОАО «РЖД». Поставленная цель требует решения следующих задач: рассмотрения теоретических основ процессов стратегического планирования; аналитическое исследование предприятия, (изучение его организационно – экономической характеристики, структуры, истории создания) и рассмотрение путей оптимизации его функционирования.

Объектом исследования является сфера оказания услуг перевозки.

Предмет исследования – компания ОАО «РЖД».

В ходе выполнения данной курсовой работы для исследования предприятия ОАО «РЖД» применялись следующие методы исследования:

• Монографический (Использование специальной литературы);
• Аналитический (Анализ на основе данных);
• Расчётный (Математические расчеты);
• Сравнение (Сопоставление нескольких исследуемых объектов).

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

1. 1. Первоначальная концепция стратегического управления

 

Эта глава основывается на исследовании, которое явилось одной из первых попыток разработать концепцию стратегического управления. В нем доказывалось, что различные типы стратегического поведения требуют существенно различающихся организационных структур, и в случае, если два типа поведения пытаются сочетать в одной фирме, то структуры вступают в конфликт.

 

1.1.1. Два стиля организационного поведения

Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Для рассмотрения выбрано два типичных противоположных стиля: приростный и предпринимательский.

Как показывает само название, приростный образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются.

Предпринимательский тип поведения влечет за собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния.

В табл. 1 показаны различия в организационном облике, соответствующие приростному и предпринимательскому поведению.

Таблица 1

Сравнение характеристик организации1

Характеристики организации
Поведение	Приростное	Предпринимательское
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения целей	Экстраполяция прошлых подходов	Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения	1. По окружающей среде организации 2. По внутренним возможностям	1. Способность изменить окружающую среду организации 2. Способность создать требуемые специальности 3. Способность воспринять различные способы поведения
Система поощрении и взысканий	1. Поощрения за стабильность, эффективность 2. Поощрения за прошлую деятельность	1. Поощрения за творчество, инициативу 2. Взыскания за отсутствие инициативы
Информация	1. Внутренняя: деятельность 2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей	1. Внутренняя: возможности 2. Внешняя: глобальный объем возможностей
Проблема	Повторяющаяся, знакомая	Неповторяющаяся, новая
Стиль руководства	1. Популярность 2. Умение установить единство подходов	1. Допущение рискованных действий 2. Умение вдохновить людей на восприятие изменений
Организационная структура	1. Стабильная или расширяющаяся 2. Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов 3. Стремление к экономии на масштабах производства 4. Виды деятельности увязаны слабо	1. Гибкая, структурно меняющаяся 2. Деятельность организована в соответствии с проблемами 3. Виды деятельности жестко увязаны
Решение управленческих проблем
А. Признание необходимости действий	1. Реакция в ответ на возникшую проблему 2. С запаздыванием по отношению к появлению проблем	1. Активный поиск возможностей 2. Предвидение проблем
Б. Поиск альтернатив	1. Ориентация на прошлый опыт 2. Незначительные отклонения от статуса-кво 3. Рассматривается единственная альтернатива.	1. Творческий поиск 2. Большие отклонения от статуса-кво 3. Рассматриваются многочисленные альтернативы.
В. Оценка альтернативы	Принимается первая удовлетворяющая потребности	Выбирается лучшая из набора альтернатив
Г. Оценка альтернатив риску	1. Минимизация риска 2. Соответствие прошлому опыту	1. Сознательный риск 2. Балансировка совокупности рискованных вариантов

Сопоставление организационных характеристик показывает, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действия, и наоборот.

Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, дорогостоящ, психологически труден для людей и часто требует перераспределения власти.

Попытка соединить оба типа поведения в рамках одной организации ведет к конфликтам и напряжению. Естественным поэтому является вопрос: какой из двух типов является наиболее подходящим для конкретной организации? В литературе по предпринимательству современное толкование стратегического планирования, которое является системным подходом к предпринимательскому поведению, имеет тенденцию представлять приростный метод действия как консервативный, застойный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. С другой стороны, как уже упоминалось, некоторые теоретики в области организации доказывают, что приростный метод действий является органичным и естественным для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей.

 

1.1.2. Стратегическое и оперативное управление

Организации, обслуживающие среду, такие как фирма, находятся в постоянном двустороннем взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и поставляют их обратно в виде товаров и услуг.

Внутри организации имеются два основных потока (уровня) деятельности (или две подсистемы): 1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) управляющая подсистема, задача которой состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации.

Внутри управляющей подсистемы имеются два основных режима управления: стратегическое управление и оперативное управление.

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны “входа” — из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны “выхода” — произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются ее структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги.

Эти соответствующие возможности частично определяются архитектоникой организации. Имеются в виду:

1. производственные сооружения, их мощности, возможности и технология;
2. мощности и возможности по обработке и передаче информации;
3. организационные задачи отдельных лиц и групп;
4. вознаграждения и взыскания за исполнение порученных обязанностей;
5. структура и динамика власти;
6. системы и процедуры;
7. организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения.

Стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых:

1. отношение к изменениям;
2. склонность идти на риск;
3. умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
4. умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;
5. профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки продукции, опытном производстве, выяснении реакции рынка);
6. мотивация участия в стратегической деятельности.

В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:

1. определить и провести стратегические изменения в организации;
2. создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическому изменению;
3. отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.

В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибылей