Правовые аспекты найма на работу

Правовые аспекты  найма на работу.

Любое предприятие сталкивается с необходимостью найма персонала. Какие существуют правила оформления работников?

Начнем с приема на работу обычного сотрудника, то есть человека, не претендующего на должность руководителя и не являющегося иностранцем. Если работник прошел все этапы собеседования, его приглашают на работу и в первый же день просят предоставить необходимые для его оформления документы, а именно:

- паспорт - трудовая книжка - страховое свидетельство государственного пенсионного страхования - для военнообязанных лиц и лиц, подлежащих призыву – документы воинского учета

- документ об образовании. 

Согласно статье 65 ТК РФ предприятие не в праве требовать  от работника дополнительных документов кроме вышеперечисленных. В реальности многие руководители настаивают на предоставлении дополнительных документов, которые могут подтвердить квалификацию сотрудника в той или иной сфере деятельности, к примеру, свидетельства о прохождении курсов, публикации работника и т.д. Противозаконными такие действия назвать сложно. К тому же, соискатель получает больше возможности получить должность, имея те или иные преимущества перед другими соискателями. Однако согласно ст. 65 работодатель имеет право отказать в принятии на работу из-за непредоставления таких документов, если они действительно требуются для выполнения той или иной работы.

В деловой среде принято  просить соискателей предоставить рекомендации с прежнего места работы. С точки зрения закона рекомендации и являются тем самым дополнительным документом, но на практике он может сослужить неплохую службу соискателю. Особенно это касается нянь, гувернанток и некоторых других профессий.

Работник может приступить к выполнению своих обязанностей и без подписания необходимых  документов, и это будет называться «фактическим допущением к работе». Однако в течение трех дней работодатель обязан заключить с новым сотрудником трудовой договор, в противном случае работник имеет полное право обратиться в суд, а работодателю грозит административная ответственность.

Прием сотрудника на руководящую  должность сопровождается рядом  особенностей, например, помимо заключения трудового договора может потребоваться  и подписание соглашения о неразглашении  коммерческой тайны. Эта необходимость  связана, прежде всего, с выполнением руководителем таких функций как принятие бизнес-решений, управление активами, заключение сделок и др. А главное – управление подчиненными, что также должно закрепляться в трудовом договоре.

После составления протокола  о назначении руководителя с работником заключается трудовой договор, оформляется трудовая книжка.

В трудовом договоре, заключенном  с руководителем, указываются также  условия ненормированного рабочего дня, размер и порядок оплаты труда, время, в которое работник может отправиться, к примеру, в отпуск на отдых в Черногории, причины, по которым трудовой договор может быть расторгнут преждевременно.

Соблюдение всех необходимых  правил приема на работу и строгое  следование букве закона поможет  избежать многих проблем, как работодателям, так и соискателям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Трудовые споры  и конфликты, порядок их разрешения. Стили разрешения конфликтов

Трудовой спор - разногласия, возникающие между наемными работниками  с одной стороны и работодателем - с другой, по вопросам, связанным с применением коллективных и трудовых договоров, правил, положений, инструкций, законодательства о труде, а также по поводу установления или изменения условий труда.

Конфликт это ситуация, в которой сталкиваются не совпадающие  интересы одного или нескольких участников, преследующих различные цели, причем пути и методы достижения своих целей у них различны. Результат любого поступка одной (каждой) из сторон зависит от выбранного образа действия других сторон.

Виды конфликтов:

- внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляют противоречивые требования;

-межличностный – это  психологическое столкновение людей   с разными взглядами, темпераментом, ценностями;

-конфликт между личностью  и группой возникает чаще всего  тогда, когда личность имеет  интересы и позиции, отличные  от интересов всей группы;

-межгрупповые конфликты,  каждая организация состоит из  множества групп (формальных и  неформальных), поэтому это, прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.

Рассмотрим варианты управления конфликтной ситуацией: Предотвращение; Подавление; Отсрочка;

Стратегия предотвращения конфликта:

1.Устранить реальный предмет конфликта.

2.Привлечь в качестве  арбитра незаинтересованное лицо  с готовностью подчиниться его  решению.

.3Сделать так, чтобы  один из конфликтующих отказался  от предмета конфликта в пользу  другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

• Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих.
• Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.
• Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому:

2.Изменить представление  конфликтующего о конфликтной  ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях  людей, связанных с ним и т. п.)

3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта,  в воображении конфликтующего  и тем самым сделать его  менее конфликтным (снизить или  повысить ценность объекта конфликта  и тем самым сделать его  соответственно не нужны или недостижимы).

Методы  разрешение конфликтов:

-поддержание статуса-кво  - такая тактика может применяться  для выигрыша времени, это тактика  союзников, тактика накапливания  информации;

-доминирование – такая  тактика может применяться при  необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда  руководитель свою точку зрения считает единственно правильной;

-компромисс может  применяться в случаях, когда  обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путём: взаимных уступок, уступок по незначительным  вопросам, сотрудничества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сущность  и задачи оценки персонала - содержание, методика, процедура проведения. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовл-ти раб-ка к вып-ю именно того вида деят-ти, кот он заним-ся, а также выявить Ур-нь его потенциальных  возм-тей для оценки перспектив роста.М-ды оценки персонала:     Центры оценки персонала. (Исп-ют компл-ю технологию, постр-ную на принципах критер-ной оценки.  Особенно эфф-ны при оценке кандидатов на новую должность и при оценке управленческого  персонала.)   -Тесты на профпригодность. (Их  цель – оценка психофизиологич качеств чел-ка, умений вып опред деят-ть. )  -Общие тесты способностей. (Оценка общего Ур-ня развития и отдельных особ-тей мышления, внимания, памяти и др высших психич ф-ций. ) -Биографич тесты и изучение биографии. Осн аспекты анализа: семейные отнош, хар-р образования, физич развит, главные потребн и интересы, особ-ти интеллекта, общительность.  Личностные тесты. Психодиагностич тесты на оценку Ур-ня развит отдельных личностных качеств или отнесенность чел-ка к опред типу поведения.  Интервью. Беседа, направл на сбор инф-ции об опыте, Ур-не знаний и оценку проф важных качеств претендента.  Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рек-ции, и на то, как они оформлены.  Для получения реком-ции необходима инф-ция от непосредств рук-ля того чел-ка, кот данная рек-ция представляется. Рек-ции оформляются всеми реквизитами орг-ции и координатами для обратной связи. Аттестация персонала – кадровые  меропр, призванные оценить соответствие Ур-ня труда, качеств и потенциала личности треб-ям выплняемой деят-ти. Главн ее назнач – не контроль исплнен  (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения ур-ня отдачи раб-ка. Аттестация проводится в неск этапов: подгот, сама аттестац и подвед итогов. Подготовка включ: разраб прнципов и методики провед аттестац; издание нормативных док-тов (приказ, список аттестац комиссии, план провед аттестац и т.д.); подгот спец прогр по подгот к провед аттетац меропр; подгот материалов аттестац (бланк, формы и т.д.) Проведение аттестац: аттестуемые и рук-ли самост готовят отчеты; аттестуемые и не только рук-ли, но и сотр-ки и коллеги заплняют оценочные формы; анализир-ся рез-ты; пров заседания аттестац комиссии. Подвед итогов: анализ кадр инф-ции, ввод и орг-ция использ персональной инф-ции; подгот рекомендаций по работе с персоналом; утвержд рез-тов аттестации.  Анализ рез-тов аттестац включ: оценку труда, оценку персонала, сведение и обраб данных, собеседования по рез-там аттестации.

 

Содержание  и порядок оформления документов, регламентирующих деятельность персонала  и документов по учету кадров

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров.

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

Потери, вызванные  перерывами в работе , определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести: где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе; В - среднедневная выработка на одного человека; Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Чт - число выбывших по причине текучести.

Nпр = В* Т *Чт 

Потери, обусловленные  необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым: где По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение; Ди - доля излишнего оборота, текучести; Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде. По = Зо*Ди*Ки

Потери, вызванные  снижением производительности труда  у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести: где Срв - средняя выработка; Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Срв * Ксп * Чу

Потери, вызванные  недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце: где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации; Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации; Чм - число дней в соответствующем месяце.

Срва * Км * Чм

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников: где Зн - затраты на набор; Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт. - доля текучести.

(Зн * Дт ) Кизм 

Потери от брака  у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих: где Пбн- потери от брака у новичков; Об - общие потери от брака; Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года; Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; (Пбн * Об * Д/бр) Кизм

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Функции и структура  службы управления персоналом в различных  предприятиях ( организациях ).

Управление персоналом выполняет следующие основные функции:

- наем, отбор, прием персонала, осуществляет деловую оценку персонала при приеме и аттестации

- профессиональная ориентация и трудовая адаптация 

- мотивация и стимулирование  трудовой деятельности персонала

- организация труда и соблюдение этики трудовых отношений

- управление конфликтами стрессами

- обучение, квалификация, переподготовка кадров

- управление деловой карьерой, служебным профессиональным продвижением персонала

- высвобождение персонала

- другое.

Основные задачи кадровой политики в современных условиях:

1. обеспечить организацию опытными, высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

2. эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого сотрудника организации;

3. создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

4. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата в коллективе;

5. поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организацию в целом.

 

Анализ и  планирование затрат на персонал

Затраты на персонал - интегральный показатель, включающий все расходы, связанные с функционированием  кадров предприятия, затраты на создание социальной инфраструктуры, на профессиональное обучение и повышение квалификации персонала и выплата дивидендов.