Причины и последствия неверных стратегий

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ 

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

Институт социально-гуманитарных технологий

Направление 080500 «Менеджмент»

Кафедра инженерного предпринимательства

 

 

 

 

 

 

Причины и последствия неверных стратегий

 

Курсовая  работа

 

 

 

 

 

 

Студент гр.14А91		А.А. Белоусова
	(подпись)
	(дата)
Руководитель		Ю.А. Никитина
д. фил. наук, доцент	(подпись)
	(дата)

Томск – 2012

 

Оглавление

Введение 3

1. Причины и последствия принятия неверных стратегических решений 5

1.1. Причины выбора неверных стратегий 5

1.2. Последствия выбора неверных стратегий 12

2. Меры профилактики неверных стратегий 15

2.1. Информация как фактор формирования конкурентоспособности компании 15

2.2. Организационная культура и стратегия организации 20

2.3. Стратегическое планирование деятельности компании как базовый элемент ее развития 23

3. Примеры неверных стратегий компаний 28

3.1. Банкротство General Motors 28

3.2. Банкротство Chrysler 29

Заключение 30

Список использованных источников 32

 

 

 

Введение

 

Современный деловой мир в эпоху всеобщей глобализации представляет собой единый механизм, объединяющий в себе партнеров, конкурентов, поставщиков, потребителей, финансовые потоки, сырьевые и человеческие ресурсы и многое другое. Доминирование рынков производителей сменилось подавляющим превосходством рынков потребителей. В регионах с высокой и сравнительно высокой покупательной способностью населения, обеспечивающей для производителей, посредников и продавцов товаров и услуг хорошую рентабельность, рынки характеризуются очень высокой степенью насыщения товарами и услугами и острой конкуренцией. В регионах с низкой покупательной способностью конкуренция и насыщение товарами и услугами также высокие, просто товарооборот в них намного ниже своего потенциального уровня.

Теперь именно потребители, а не производители определяют условия спроса, а производителям остается лишь сражаться за потребителя, пытаясь завоевать его внимание и склонить выбор в свою пользу за счет широкого ассортимента товаров и услуг, их высокого качества, цены и большого числа других легальных и нелегальных приемов. Донести информацию о себе, своих товарах и услугах до массового потребителя – это уже половина (а то и более) успеха. Достижения 100%-ого успеха заключается в убеждении потребителя остановить выбор на своих товарах и услугах, постараться удержать его на будущее, воспитывая в нем лояльность и приобретая через него новых потребителей. Путей и дорожек к успеху множество, также как и стратегий его достижения, но только одни приведут к нему, а другие нет.

Таким образом, выбранная тема является актуальной.

Цель  курсовой работы – анализ причин и  последствий принятия неверных стратегических решений.

 

Для достижения цели были поставлены и решены следующие  задачи:

1. проанализировать причины и последствия принятия неверных стратегических решений;
2. выявить методы разработки и реализации стратегий, помогающих избежать неверных решений;
3. исследовать примеры неверных стратегий компаний.

Исследование проводилось следующими методами:

1. системный анализ;
2. сравнительный анализ;
3. классификация.

Структура работы:

Работа  состоит из трех глав. В первой главе  производится анализ причин и последствий принятия неверных решений при выборе стратегии развития компании. Во второй главе рассматриваются способы предотвращения выбора неверных стратегий. В третьей главе анализируют причины и последствия принятия неверных стратегий на примере банкротства компаний General Motors и Chrysler.

В работе использованы утверждения и статьи Портера М., Заказнова А.В. и других российских и зарубежных авторов. 

1. Причины и последствия принятия неверных стратегических решений

1. Причины выбора неверных стратегий

 

Путей достижения цели может быть несколько, при этом цена достижения цели для каждого пути будет своя. Если выразить это графически, то получится суммарный вектор от точки инициации до цели (Рисунок 1).

Цель

2

4

Вектор цели

7

1

 

5

Начало

6

3

 

Рисунок 1. Графическое изображение вектора достижения цели и возможных путей (1–7) ее достижения

 

Нельзя  утверждать, что прямое движение по вектору цели будет самым оптимальным путем ее достижения с заданным уровнем качества, самой низкой себестоимостью и минимальными издержками. В каждом конкретном случае все зависит от текущей ситуации и от большого количества обстоятельств объективного и субъективного характера. Таким образом, выбирая конкретный путь достижения цели из всего множества путей, мы выбираем стратегию. Тактика неразрывно связана со стратегией: выбор пути реализации стратегии по своей сути является тактикой достижения цели в рамках выбранной стратегии. Например, в компании разработана стратегия развития через расширение территории реализации выпускаемых товаров. Тактически это можно сделать за счет дистрибуции своей продукции из региона, в котором уже налажено ее производство, в неосвоенный регион. Кроме того, в новом регионе можно построить новый завод и обеспечивать потребности в продукции без экспорта из других регионов. В каждом случае будут свои издержки, разная себестоимость продукции, своя норма прибыли и рентабельность, отличные друг от друга нормы затрат задействованных ресурсов. Если посмотреть на любой вид деятельности, неважно, является ли он коммерческим или нет, то становится очевидно, что реализовать его на практике будет возможно только при наличии достаточного количества необходимых ресурсов.¹ Для каждого вида существуют свои показатели качества и пригодности, условия хранения и сохранения, использования и эксплуатации, нормы затрат и рентабельность.

Итак, все, что мы делаем с намерением достичь своих целей, — это определенная последовательность действий, или, другими словами, это совокупность процессов, которые сейчас принято называть бизнес-процессами. В соответствии с цепочкой добавленной стоимости Майкла Портера² существуют основные процессы (бизнес-процессы), приносящие добавленную стоимость, а также поддерживающие процессы, обеспечивающие работу основных процессов и развивающие и другие виды бизнес-процессов. Конечный результат взаимодействия всех этих процессов приводит либо к успеху, либо к неудаче. Как и в любой системе бизнес-процессов, в нашем случае при реализации стратегии существует ряд критических контрольных точек (ККТ), от которых зависит конечный результат, а значит, и успех в реализации выбранной стратегии. Правильное определение данных ККТ является очень важной задачей, потому что в среднестатистическом предприятии насчитываются многие тысячи просто контрольных точек (КТ), но лишь немногие из них являются на самом деле критическими. ККТ определяются из всей совокупности КТ по трем параметрам:

1. влияние на имидж торговой марки компании;
2. влияние на финансовое состояние компании;
3. влияние на здоровье работников, клиентов, партнеров, заинтересованных лиц и потребителей.

Если  любая произвольно выбранная КТ процессов подходит хотя бы по одному из вышеперечисленных параметров, то она уже является ККТ. Все остальные точки процессов являются просто контрольными.

Описание (регламентация) ККТ происходит в соответствии с принятым и утвержденным в компании форматом, вариантов которого на сегодняшний день в мире насчитывается значительное количество (если учесть все существующие программы по описанию бизнес-процессов). Затраты на него не оправдывают ожидания, а результаты оказываются малоэффективными при условии, что стороны подходят к нему формально, полагая, что сам факт описания процессов обязательно даст положительный эффект и станет палочкой-выручалочкой. К сожалению, на практике можно привести много примеров компаний, в которых после проведенной работы по регламентации процессов мало что изменилось в управлении ими: как была раньше схема функционального управления, основанная на организационной структуре и штатном расписании со стандартными должностными обязанностями работников из классификационного справочника, так она и продолжала действовать, а вновь созданные документы по описанию бизнес-процессов оседали где-то на полках или хранились в файлах. Аналогичный формальный подход и к другим процессам, например к сертификации предприятий на соответствие различным системам стандартов, в том числе по качеству: ISO, GMP, GHP, HACCP, – может приводить к ситуациям, когда система стандартов внедрена, предприятие сертифицировано, но на практике оказывается, что сертификаты предприятия лежат на полках с документами, а деятельность предприятия осуществляется по законам, отличным от утвержденных. Например, хорошо известна практика, когда предприятия для повышения репутации своей торговой марки и продукции проводили формально-фиктивную сертификацию по системе ГОСТ ИСО 9001 или ISO 9001 стандартов качества. Целью компании-заказчика было получение заветного сертификата соответствия при существенной экономии средств и времени на действительную подготовку своих предприятий на соответствие требованиям заявленных в сертификации стандартов, а целью компании-сертификатора было получить свое вознаграждение за конечный положительный результат. Подобный путь наша страна уже проходила – достаточно вспомнить судьбу государственного знака качества СССР, которым сначала награждалась действительно достойная продукция высшего качества, а потом и продукция сомнительного и откровенно низкого качества, из-за чего смысл и репутация данной награды были просто сведены на нет. Подобные действия, как правило, преследуют одну главную цель – повысить социальную репутацию и значимость своей продукции любыми путями, пусть даже и на короткий временной отрезок.

Если  представить себе, что процесс реализации стратегии, по сути, тоже является не чем иным, как совокупностью бизнес-процессов, то при правильном учете всех объективных и субъективных обстоятельств можно с высокой степенью вероятности задать условия ее успешной реализации, т.е. определить путь компании к успеху. На рисунке 2 представлен примерный алгоритм процессов разработки и реализации стратегии компании на этапе ее планирования, становления и развития.

 

 

 

 

Рисунок 2. Пример алгоритма разработки и реализации стратегии развития компании

Конечно, в зависимости от специфики деятельности каждой конкретной компании и стадии ее развития данный алгоритм будет иметь свои особенности, но в целом по логике своей реализации он будет иметь аналогичную последовательность этапов. В случаях неудовлетворительной реализации разработанной стратегии в любой компании всегда можно выявить причины неудач. Это можно сделать при детальном анализе совокупности процессов, из которых состоит деятельность компании. Любой «прокол» или несоответствие по своей сути является нарушением (отклонением) параметров процессов от заданных (запланированных). Кроме того, у каждого нарушения есть свои ответственные сотрудники, которые либо сознательно, либо по незнанию, недоразумению, невниманию, халатности допустили отклонение параметров процессов от целевых значений. Если в компании не проводилась подобная работа по выявлению точек контроля процессов (и особенно ККТ процессов) и определению персональной ответственности за их мониторинг, то в таком случае уровень контроля процессов будет недостаточно надежным, что в свою очередь приведет к незапланированным потерям и возможным отклонениям в реализации намеченной стратегии.

Для того чтобы выявить наиболее часто  встречаемые причины провала  стратегии, рассмотрим пример стратегии развития одной из крупных российских продовольственных компаний. Начав работать в 1990-е гг. в условиях господства рынка производителей, ненасыщенности рынка продукцией своего сегмента, имея ежегодный рост производства и объемов реализации своей продукции в 50–80%, в середине 2000-х гг. руководство компании приняло стратегию дальнейшего развития в направлении ежегодного удвоения объемов реализации своей продукции как в России, так и за рубежом. При этом они не обратили внимания на то, что к тому времени на рынке появилось большое количество новых производителей аналогичной продукции, которые с избытком насытили спрос потребителей в аналогичной продукции. Более того, со стороны контролирующих органов и потребителей существенно возросли требования к качеству продукции, в связи с конкуренцией появились большие проблемы со сбытом готовой продукции. Однако покупательная способность населения, по данным социологических опросов, оставалась примерно на том же уровне или же росла со скоростью 10–15% в год. Количество производственных мощностей в компании также оставалось неизменным, а эффективность использования производственного оборудования (OEE – Overall Equipment Efficiency) из-за его изношенности и высоких потерь при максимальной степени загрузки составляла всего 25–30%. Планов по строительству новых производственных площадок или покупке предприятий конкурентов не существовало. В результате по итогам года компания не только не удвоила свои объемы производства и реализации продукции, но и по сравнению с предыдущими периодами еще и снизила их. Если проанализировать причины таких провальных результатов деятельности компании, то среди них много как объективных, так и субъективных. Ошибки были допущены практически на всех этапах разработки стратегии развития и ее реализации. Среди них: