Разработка антикризисной стратегии предприятия

Содержание:

 

Теоретический вопрос	2
Тестовое задание	17
Ситуация для анализа	21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретический вопрос

Разработка антикризисной  стратегии предприятия.

 

В связи с изменениями  внешней среды бизнеса во второй половине 20века, появились новые  методы и стратегические принципы управления предприятиями, а вместе с ними и  термин «стратегическое управление».

Выведение предприятия из кризисного состояния, так же, как и профилактика кризиса предполагает необходимость  стратегического подхода к антикризисному управлению.

Руководящим документом стратегического подхода должен быть стратегический план, в котором главным содержательным показателем является наличие в нем субординированных конкретных установок для менеджеров разного уровня в вариативных состояниях внутренней и внешней среды кризисной организации.

Одной из постоянных функций стратегического  менеджмента является систематическое  прогнозирование и оценка факторов кризисности и разработка механизмов их нейтрализации.

Актуальность выбранной темы обоснована тем, что правильный выбор антикризисной  стратегии позволяет значительно  снизить затраты на производстве и увеличить рентабельность предприятия, что в свою очередь позволит увеличить  прибыльность.

Обычно выделяют 4 основных группы правил, очерчивающих стратегию организации взаимодействия с внешней средой:

1. правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);
2. правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);
3. правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);
4. правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии  организации завершается установлением  общих направлений ее функционирования.

Особенностью антикризисной  стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную  стратегию можно рассматривать  и как средство достижения конкретной цели, а именно преодоление кризиса. Цели организации - это совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических и иных средств  отображения ее статического и динамического  состояния. Каждая организация имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда); деловой среды; собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов); наемного персонала. Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является частью наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. Они представлены балансом интересов собственников и наемных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности или в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит особенно остро в кризисной организации. При таком подходе в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей - операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.

Таким образом, антикризисная  стратегия представляет собой программный  документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы  их вовлечения (персонал, фонды, отношения  собственности), технологию решения  задачи по выводу ее из кризиса (структура  организации, формулы поведения  персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности. Одно перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии свидетельствует о сложности данной экономической категории.

Одной из постоянных функций  антикризисной стратегии фирмы  является оценка и прогнозирование  возможности ее вхождения в кризисное  состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в  основном прогнозно-аналитический  характер, а на этапе кризиса приобретает  черты ограниченной по срокам, а  зачастую и краткосрочной стратегии. На кризисном предприятии, как правило, присутствуют и внутренние, и внешние причины кризисности, тем не менее, для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно метаморфозы внешней среды оказывают решающее воздействие на воспроизводственную динамику компании, так как она сильно зависима от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.

Периодические краткосрочные  кризисные ситуации представляют собой  рядовое явление в функционирующей  фирме, особенно при нестабильной внешней  среде. Другое дело, если такие микрокризисы интегрируются в новое качество микроэкономики и приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний  показателей деловой активности внешней среды наступление глубокого  кризиса в такой фирме происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу фирмы из кризисного состояния, как правило, на уровень более высоких технико-экономических возможностей.

Прогнозирование наступления  кризиса представляет собой многогранный процесс, который при некоторых  нарушениях можно уложить в следующую  конструктивную схему:

1. выяснение всех причин, побуждающих возникновение в организации кризисного состояния;
2. определение факторов, препятствующих возникновению кризиса;
3. ранжирование побудителей и сдерживателей кризиса по силе и срокам воздействия;
4. разработка средств нейтрализации побудителей кризиса и стимуляторов антикризисных процессов (факторов).

 

В общем плане процесс  раннего обнаружения кризиса  состоит из следующих мероприятий:

• Внешний блок. Он включает анализ динамики внешней среды с точки зрения ее воздействия на организацию может состоять из следующих разделов:
• негативная динамика макросреды (политика, экономика, социалис, технологии);
• негативная динамика деловой среды (покупатели, поставщики, инфраструктура, конкуренты традиционные, конкуренты вероятные, товары-заменители, местные и региональные власти и др.);
• позитивная динамика макросреды;
• позитивная динамика деловой среды;
• интегративное качество внешней среды с точки зрения побуждения и нейтрализации кризиса в организации.
• Внутренний блок. Он содержит анализ реакции промышленной фирмы на динамические процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам внешней среды. Эта часть стратегического плана промышленной фирмы включает следующие два базовых элемента:
• прогноз развития кризисной ситуации в фирме;
• система мероприятий (механизмы и стимулы) по преодолению кризисности.

 

Наиболее затратным, но при  этом и наиболее эффективным, элементом  антикризисной стратегии промышленной фирмы являются механизмы преодоления  кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных формул поведения менеджеров разных уровней управленческой иерархии, в конкретных ситуациях, нацеленных на выход из кризиса.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации  наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно  сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии  отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных  этапов функционирования кризисной  фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

 

Обычно выделяют следующие  виды стратегии бизнеса:

• Стратегия роста:
• концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта);
• концентрический рост (расширение сегментов рынка);
• модификационный рост (обслуживание новых потребностей).
• Стратегия стабильности:
• пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);
• осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);
• без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций);
• снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).
• Стратегия отхода:
• сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов);
• частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах);
• частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов);
• банкротство;
• ликвидация.

 

Кризисные ситуации, как  никакие иные, требуют стратегического  подхода. В условиях организационного стресса от менеджмента компании требуется повышенная изобретательность  и гибкость в использовании различных  стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно  определиться в главном - какой тип  стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу.

Искусство генерального менеджера  кризисной фирмы заключается  в определении конечной и промежуточных  целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может  выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического  документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных  ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря - вооруженность  каждого подразделения своей  «формулой поведения», по которой  необходимо действовать в зависимости  от изменений среды (внешней и  внутренней). В таком понимании  вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется  постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели. Это  формирует антикризисную стратегию  как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в  высокодинамичной среде (формулы поведения  в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения). Главное преимущество стратегического менеджмента - это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

Наряду с обеспечением в ходе конверсии сбалансированного  воспроизводственного процесса, одной  из ключевых задач антикризисного менеджмента  компании является поддержание равновесия в удовлетворении интересов, с одной стороны, инвесторов (акционеров и т.п.), с другой - наемных работников (персонала). Причем решающим условием позитивации кризисного состояния организации является нахождение мотивов и средств консолидации действий этих противостоящих между собой субъектов организации, а не их противопоставление.

Что касается выбора основной стратегии антикризисного менеджмента предприятия, то наиболее предпочтительной представляется «стратегия дифференциации». В кризисном состоянии фирма имеет большое количество избыточных фондов и кадров, что не позволяет ей в короткие сроки достигнуть низкой себестоимости основной продукции и стать лидером по издержкам. В то же время наличие избыточного производственного потенциала позволяет ей быстро осуществить мероприятия по изменению эксплуатационных (потребительских) качеств продукции, в соответствии с предпочтениями различных групп покупателей и за счет этого существенно расширить сбыт и увеличить доходы. Комбинирование же обеих вышеназванных стратегий («лидерство по издержкам» и «дифференциация») в антикризисном менеджменте не только не удвоит эффект, но даже может привести к взаимному погашению приростов. Поэтому предпочтительно избирать одну из стратегий. Реализация антикризисной стратегии предприятия предполагает ее четкое ресурсное обеспечение, что особенно затруднено в условиях неустойчивой внешней среды. Тем не менее, и такие ситуации подлежат разрешению на систематической основе.

Любую ситуацию, в которой  предприятие не успевает подготовиться  к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым  экономика предприятия оказалась  в кризисе, и принять меры еще  до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

 

Если предприятие в  целом неэффективно, экономический  кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса  можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть  его наступление. В этом отношении  любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности  и опасности кризиса. В антикризисном  управлении решающее значение имеет  стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность  его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам  выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются  на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды  бизнеса, выделяются те компоненты, которые  действительно имеют значение для  организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и  на основе оценки реального положения  предприятия выясняются причины  кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния  предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней  среды большой объем полученной информации может привести лишь к  путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы  сформировать четкую и понятную картину  развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько  этапов анализа:

• анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.
• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно  синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии - это реалистическое описание того, какие тенденции могут  проявиться в той или иной отрасли  в будущем. Обычно создается несколько  сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия  предприятия. Сценарии дают возможность  определить наиболее важные факторы  внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться  появившейся возможностью). При существовании  факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая  антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально  использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.