Разработка стратегической карты

 

Содержание:

 

Введение…………………………………………………………………………...2

Глава 1. Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика……………………………………………………………………4

1.1 Стратегии их характеристики………………………………………………4

1.2.Виды стратегий………………………………………………………………7

Глава 2. История создания и развития организации………………………….14

2.1Характеристика фирмы…………………………………………………….14

2.2. Продолжительность работы  фирмы на рынке…………………………..14

2.3. Ассортимент продаваемых  товаров и услуг…………………………….17

2.4. Важнейшие фирмы контрагенты  и конкуренты…………………………17

Глава 3. Описание действующей стратегии организации……………………18

3. 1. Миссия организации  и стратегическое видение………………………...18

3.2  SWOT-анализ………………………………………………………………20

3. 3. Оценка и анализ  внешней среды…………………………………………26

3.4.Управленческое обследование  внутренних сильных и слабых  сторон организации………………………………………………………………………27

Глава 4. Разработка стратегической карты организации……………………...33

Выводы…………………………………………………………………………..40

Список использованной литературы…………………………………………..41

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Введение

В настоящее время для  того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая взаимосвязь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Первое ставшее широко известным описание метода стратегических карт принадлежит Роберту Каплану и Дэвиду Нортону. Ведя речь о стратегических картах, они выделили четыре ключевых аспекта деятельности организации:

- как должна выглядеть преуспевающая организация в глазах своих акционеров?

- какой имидж должна иметь организация в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии?

- в организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей?

- каким образом организация должна действовать, чтобы реализовать свою миссию?

Таким образом, четко сформулированные миссия и стратегия лежат в основе всех четырех ключевых аспектов деятельности.

Цель работы – разработка стратегической карты.

Задачи работы:

• Изучить теоретические основы разработки стратегических карт;
• Рассмотреть краткую характеристику предприятия;
• Разработать стратегическую карту.

Объект исследования –  стратегическая карта.

Предмет исследования –  ЗАО «Микояновский мясокомбинат»,.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Роль и значение стратегического менеджмента.

 

1.1 Стратегии их характеристики.

Стратегический менеджмент это – профессиональная деятельность менеджера по приведению организации  в соответствие с изменяющейся внешней  сферой и определению её стратегического  видения.

Основными составляющими  организации являются:

Трудовые ресурсы

Задачи

Чёткое управление организации.

Стратегический  менеджмент представляет собой синтез трех составляющих:

1.Менеджмент, как искусство

2. Менеджмент, как теория

3. Менеджмент, как опыт  перспектив.

Основные этапы стратегического  менеджмента:

1. стратегический анализ

2. стратегический выбор

3. реализация стратегии

Задачами 1-ого этапа является: сбор информации проведённого SWOT анализа это – определение сильных и слабых сторон организации, а также угроз со стороны внешнего окружения.

Цель стратегического  анализа.

1. Определение ключевых  направлений деятельности организации,  а также элементов SWOT анализа на которые необходимо обратить внимание.

2. Стратегический выбор  – задачами его являются определение  и исследование  результатов стратегического  анализа, разработка альтернативного  варианта стратегии, а также  оценка каждого из этих вариантов  по определению критериев.

 

Целью второго этапа –  правильный выбор наиболее оптимальных  сторон, которые будут обеспечивать соответствие между внутренними  возможностями организации и  внешней ситуацией на рынке.

Реализация стратегии. Задачей  третьего этапа являются разработка способов ресурсообеспечения а также  ведения структур и культур организации  в соответствии с выбором стратегии.

Преимущества и недостатки стратегии.

1. Стратегия указывает  организации на направление развития, с другой стороны – следование  определённой, заранее сформулированной  стратегии может привести к  неблагоприятным и не соответственным  планам развития организации.

2. Координация действий  сотрудников организации ведёт  к усилению коллективного мышления  и утрате индивидуального мышления.

Основные подходы к  разработке стратегии.

1. Главный стратегический  подход (владелец организации или   директор)

2. Делегирование полномочий (нижестоящие менеджеры)

3. Коллективный подход (специально  обученная группа, линейно-функциональные  менеджеры)

4. Инициативный подход (менеджеры,  персонал).

 

Эволюционное  изменение стратегии менеджмента  как научной дисциплины.

 

В истории развития стратегического  менеджмента выделяют четыре периода:

1. Промышленной революции  1820-1900 гг. появление коммерческих  фирм. При, которых характерно  предпринимательское поведение,  которое нацелено на использование  прибыли.

2. Период производственной  ориентации и массового производства. Начало XX века – 1930-е годы.  Этот период обуславливает объединением производственных  структур, созданных в процессе промышленной революции. Здесь основное внимание уделяется конкурентному поведению, которое направлено на получение прибыли.

3. 1930 – 1950гг. В данный  период времени происходит перенасыщение  рынка стандартными потребительскими  товарами.

Разработка  альтернативных вариантов стратегии:

Оценка каждого из этих вариантов по определённым критериям. Целью 2-ого этапа правильного  выбора наиболее оптимальной стратегии, которые будут обеспечены в соответствии с внутренними возможностями  организации и внешней ситуацией  на рынке.

Третий этап. Реализация стратегии.

Разработка способов ресурсами  – обеспечения организации, а  также способов проведения культуры и структуры организации в  соответствии с выбранной стратегией.

Понятие стратегии.

Существует несколько  стратегий понятия стратегии  по определению немецкого учёного  Чанглера.

Понятие стратегии  включает в себя три составляющие

1. Определение долгосрочных целей и задач организации

2. Понятие курса действий

3. Размещение ресурсов необходимых для реализации стратегии.

По определению Минцберга  понятие стратегии включает в  себя пять составляющих:

1. План

2. Поведенческая модель

3. Позиция организации относительно внешних сред

4. Приём или тактический ход.

Основными характеристиками стратегии являются:

1. Координация деятельности организации

2. Характеристика организации является непосредственным содержанием миссии организации, объединённым связями между собой.

3. Организация и внешняя среда. В связи с этим – руководство переносится с производственной среды на рыночную.

4. С середины 1950 – х годов начинается пост производственный период. Основной задачей предпринимательства считается получение прибыли и усиление позиций на рынке.

5. С 1960 –х годов стратегический менеджмент получил статус самостоятельной науки.

1.2.Виды стратегий.

Стратегии функционирования

 Полностью связаны  с поведением организации на  рынке. По мнению американского   исследователя  Портера можно  выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках,  дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства  в низких издержках

Стратегия лидерства в  низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию  на получение дополнительной прибыли  за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих  программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми  одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться  с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии  на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием  в современных условиях однозначной  связи между ростом масштабов  деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

3. Стратегия дифференциации.

состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства  над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов  такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и  может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий  производства. Она обычно связана  со значительными затратами, и будет  успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Она уместна  если может  осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

4. Стратегия фокусирования.

основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка  и достижении на нем безусловных  конкурентных преимуществ путем  реализации одним из двух описанных  выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких  затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также  проникновения в этот сегмент  конкурентов.

 

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет:

5. Портфельную стратегию.

 предполагающую ориентацию  на производство и реализацию  широкого ассортимента товаров,  находящихся на разных стадиях  жизненного цикла для обеспечения  стабильных доходов в любой  момент. Она основывается на приобретении  в новых отраслях объектов  для инвестирования свободных  средств, заполнения пробелов  в производственной цепочке и  укрепления существующих позиций;  выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества  и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию  по одному из перечисленных направлений  или «застрявшая на полдороги», оказывается  чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена  сокращать масштабы деятельности, что  ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы ил и к тому и другому одновременно.