Анализ хозяйственной деятельности

Основные виды конкурентных стратегий  представлены в Таблице .

Основной конкурентной стратегией фирмы ЗАО «Азимут СП» выбрана стратегия фокусирования, ориентированная на группу потребителей автомобилей средней и высшей ценовой категории (с индивидуальным подходом к каждому клиенту). Стратегической целью фирмы является подавление конкурентов и завоевание новых позиций на существующем рынке. Основой конкурентного преимущества является текущее положение компании на рынке, сложившееся со временем работы организации.  Текущие характеристики выбранной стратегии приведены ниже в таблице. 2.23.

Таблица 2.23 - Характеристика основных конкурентных стратегий

Стратегии   Параметры	Минимиза-ция  издержек	Дифферен-циация	Фокусиро-вание	Стратегия инноваций	Оперативное реагирование
1. Стратеги- ческие цели	Установле- ние оптима- льного зна-чения объе-ма закупок, прод- вижения и сбыта(марке-тинговый эффект масштаба)	Закупка обширной номенклатуры товаров одного функциональ- ного назначе- ния с целью обслуживания большого числа потребителей с разными потребностями	Обслуживание относительно узкого сегмен-та  потребите- лей, характе-ризующегося  особыми потребностями	Осуществле-ние радикальных  инноваций в различных сферах	Быстрая адап-тация выпус-каемой проду-кции к новым потребностям рынка
2. Основные источники конкурент- ного преи- мущества	Множество акций, скидок и специальных предложений	Действитель-ные или  декларируе-мые отличия от продукции конкурентов	Наличие у продукции уникальных свойств с точки зрения отностительно узкого сегмента потребителей	Создание новых предложений, возможностей и услуг	Получение временного статуса  моно-польного диллера
3. Ассорти-ментный набор	Достаточно стандарти-зированный набор	Достаточно много модифи-цированных товаров	Уникальная продукция	Узкий набор инновацион-ной  продукции	Узкий и широкий ассор-тиментный  набор
4. Величина сегмента	Обширный сегмент	Обширный сегмент	Узкий сегмент с особыми потребностями	Сегмент любой величины	Сегмент любой величины
5. Преиму-щества стратегии	Высокая рентабельно-сть  продаж	Реализация большого объема продукции	Удовлетворе- ние потребите- лей с эксклю-зивными  потребностями	Удовлетво-рение существую-щих  осознан-ных или нео-сознанных  потребностей новым способом	Возможность осуществить  быструю адаптацию выпускаемой  продукции к рынку
Продолжение Таблицы  № 2.23
6. Наиболее уязвимые места	Радикальное изменение  технологии	высокие затраты на имиджевую  рекламную кампанию	Использование узкого сегмен-та, вхождение в отрасль сильных конкурентов	Риск не достигнуть основной цели	Исчезновение предпосылок  для данной стратегии
7. Предпо-сылки для применения стратегии	Сильная ценовая конкуренция  среди продавцов; стандартный продукт  не полностью удовлетворяет нужды потребителей	Сильная заинтересован-ность  потребителей в различных характеристиках  продукции; существует небольшое число  конкурентов, применяющих аналогичный  подход к дифференциации	Фирма не имеет ресурсов, чтобы обслуживать широкий сегмент  рынка; фирмы-конкуренты специализиру-ются на разных сегментах	Ресурсы фир-мы позволяют  уделять большое вни-мание разработке нововведений и расширению предложений; рынок товара имеет потенциал  для рынка		Потребности покупателей  быстро меняются; изменчивая ситуация на рынке

Стратегия фокусирования приведена  в таблице 2.24.

Таблица 2.24 – Стратегия  фокусирования

Показатели	Значение
1) Стратегические цели	- сосредоточение внимания фирмы на узком рынке или рыночном сегменте; - получение большей отдачи от продукта за счёт более глубокой его проработки; - удовлетворение потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты.
2) Основа конкурентного преимущества	- преимущество в издержках или усиленная дифференциация продукта; - название бренда, имидж и репутация чётко ассоциируются с продуктом; - товар более совершенен, т.к. все усилия, ресурсы и внимание направлено только на него.
3) Ассортиментный набор	Узкий.
4) Разработка и производство новшеств	Внедрение инноваций ведётся исключительно в рамках существующего продукта.
5) Маркетинг	- выделение товара среди аналогов; - упор на лучшее удовлетворение потребностей потребителей.
6) Поддержка стратегии	- создание специфических подразделений, предназначенных для определённого товара; - создание имиджа и репутации.
7) Наиболее уязвимые места	- исчезновение занятого фирмой узкого сегмента; - появление сильных конкурентов; - сокращение объёмов производства может сильно увеличить себестоимость продукции.

Основные преимущества стратегии фокусирования:

1) Одним из главных факторов является преимущество в конкурентной борьбе, которое появляется в фокусировании и узкой направленности продвижения одной линейки продукции. Эта стратегия позволит удовлетворить потребности выбранного сегмента с большей эффективностью, чем это смогут сделать конкуренты.

2) Выбранная стратегия позволит  компании  достичь максимальной  отдачи в этом сегменте, в связи  с большим сосредоточением внимания фирмы на узком рынке или рыночном сегменте.

3) Компания сможет получить больше отдачи от предлагаемых продуктов за счет их более детального изучения.

4) Дифференциация продукции, а  именно создание уникальных с  точки зрения покупателя свойств  продукта за счет условий сервисного  обслуживания.

Основные недостатки стратегии  фокусирования:

1) Одним из главных и существенных недостатков может послужить исчезновение занятого фирмой узкого сегмента.

2) Появление на рынке более сильного конкурента,  избравшего стратегию фокусирования, может неблагоприятно сказаться на положении организации в связи с более новым сегментированием рынка и выделением при этом более узких сегментов.

3) Риск фокусирования на оперативных задачах в ущерб стратегическим целям.

Стратегический анализ деятельности предприятия ЗАО «Азимут СП»  позволяет сделать следующие выводы. 

1. Компания может привлечь большее количество покупателей и увеличить свою прибыль благодаря улучшению рекламной политики при реализации предлагаемой продукции. 

2. Компания может увеличить охват потребителей путем постоянного поиска и закупки новых конкурентоспособных товаров и их предложения на существующем рынке.

3. Конкурирующие в сфере автосервиса фирмы постоянно борются друг с другом за право быть лучшими. Постоянно по каким-то критериям одна компания обгоняет другую. У каждой компании есть определённые сегмент рынка на удержание, которого компания тратит свои силы и деньги.

Фирма ЗАО «Азимут СП» обладает конкурентными преимуществами благодаря  высокому качеству предлагаемой продукции, грамотному техническому и консультационному  обслуживанию клиентов, широкому спектру дополнительных услуг и индивидуальному подходу к каждому клиенту. Однако для достижения большего успеха компании необходимо дальнейшее развитие предложений для привлечения большего числа потребителей.

4. Компания хочет добиться подавления и захвата конкурентного рынка, стать лидером в ближайшей перспективе.

5. Компания хочет добиться максимального качества во всем, как в предлагаемых товарах, так и в законченности и продуманности новых решений.

2.2.1 SWOT–анализ фирмы ЗАО «Азимут СП»

В данной части стратегического  анализа необходимо провести SWOT-анализ деятельности фирмы,  и по его данным построить SWOT-матрицу.

Любое сегментирование рынка начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает организация, и оценки внешних возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для любого подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге (SWOT – это аббревиатура от англ. слов: strength – сила, weakness – слабость, opportunity – возможность, threat-угроза). SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а так же потенциальные внешние возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что  сравниваются внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает ей рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров; для проведения SWOT-анализа не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с организацией и имеет представления о рынке, может составить SWOT – матрицу и провести SWOT-анализ. С другой стороны, следует иметь в виду, что присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам.

Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

– принятие усилий для превращения слабостей фирмы в силу и угроз в возможности;

– развитие сильных сторон организации с учетом ее ограниченных возможностей.

На первом этапе глубоко изучаются  сильные стороны фирмы. На втором – ее слабые стороны. На третьем  этапе изучаются политические, экономические, рыночные и другие факторы макросреды для определения возможных угроз. На четвертом этапе изучаются возможности фирмы.

Для проведения SWOT – анализа организации необходимо:

1) Проранжировать названные факторы в порядке убывания их значимости;

2) Включить только основные факторы (аспекты);

3) Иметь доказательства в их поддержку;

4) Сильные и слабые стороны рассматривать по отношению к конкурентам;

5) Учитывать, что сильные и слабые стороны – это внутренние аспекты рыночной среды, а возможности и угрозы – это внешние аспекты рыночной среды.

В соответствии с составленной матрицей SWOT-анализа для фирмы ЗАО «Азимут СП» стратегия должна строиться на сильных позициях и максимальном использовании возможностей  организации.

После определения всех этих параметров определяются связи между ними, для  чего составляется SWOT-матрица.

Для тех пар, которые были выбраны  с поля «Сила и возможности» следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации, для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались  на поле «Слабость и возможность» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «Сила и угрозы», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Для пар, находящихся на поле «Слабость и угрозы» организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавится от слабости и попытаться преодолеть нависшую угрозу

В Таблице 2.12 представлена матрица SWOT-анализа предприятия ЗАО «Азимут СП».

SWOT – матрица приведена в таблице 2.25.

 

Таблица 2.25 - SWOT-матрица

		Возможности:	Угрозы:
		1. Выход на новые рынки или сегменты рынка; 2. Добавление сопутствующих продуктов; 3. Изменение рекламных технологий; 4. Развитие высоких технологий; 5. Совершенствование менеджмента; 6. Неудачное поведение конкурентов;	1. Возможность появления новых конкурентов; 2. Изменение потребностей и вкуса покупателей; 3. Возрастающее конкурентное давление; 4. Изменение уровня цен; 5. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; 6. Разорение фирмы или уход персонала; 7. Рост налогов и пошлин; 8. Замедление роста рынка; 9. Нестабильная политическая  ситуация в стране.
	Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
	1. Высокая квалификация персонала; 2. Хорошая репутация у покупателей; 3. Отлаженная сбытовая сеть; 4. Высокий контроль качества; 5. Высокая рентабельность; 7. Высококачественные комплектующие из Америки и Германии; 8. Обучение персонала;	Высокая квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки и сегменты рынка; Подходящая технология и наличие инновационных способностей позволят расширить спектр товаров и добавить сопутствующих товаров;	Усиление конкуренции; Достоверный мониторинг рынка уловит изменения вкусов потребителей; Усиление конкуренции, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии.
	Слабые стороны:	«Слабость и  возможности»	«Слабость и  угрозы»
	1. Зависимость фирмы ЗАО «Азимут СП» от поставщиков; 2. Узкая специализация компании (мономарка); 3. Недостатки в рекламной политике.	Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки и сегменты рынка; Изменение рекламных технологий, устранит недостатки в рекламной политике; Взаимная ответственность перед поставщиками;	Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении вкусов; Появление новых конкурентов и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию.

 

2.2.2 Основные выводы по стратегическому  анализу ЗАО «Азимут СП»

В заключение стратегического анализа  дадим обобщённую оценку положения, деятельности и перспективам ЗАО «Азимут СП».

Действующая стратегия (целенаправленное фокусирование) компании соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем.

Сегодняшняя стратегия не может  соответствующим образом защитить фирму от внешних угроз и внутренних слабостей, если:

1) компания будет неправильно распределять капиталы;

2) инновация, которой не придали особого значения, может быть эффективно применена конкурентами;

3) не уделять особого внимания рекламной политике.

Наступление одного или нескольких конкурентов на сегодняшний день не смогут повредить фирме, однако недооценивать возможности и их особенности нельзя.

Компания имеет преимущества перед  конкурентами, однако она должна стремиться улучшать свои показатели, для завоевания большей части рынка.

Система сбора и обработки информации по анализу спроса, анализу рынка  и анализу конкурентов находится  на высоком уровне. Фирма «Азимут  СП» постоянно следит за изменением рынка, используя не только средства сети Интернет по сбору статистики, но и проводя свои маркетинговые мероприятия.

Организационная структура фирмы  на сегодняшний день соответствует  ее стратегии.

Система управления персоналом эффективна, все специалисты компании высоко квалифицированы. Фирма постоянно  следит за квалификацией своих сотрудников, проводя  бесплатные тренинги по повышению квалификации.

Также наблюдается наличие мономарки  в продукции, реализуемой фирмой «Азимут СП»; это может увести потребителей к более разносторонним компаниям.

Но, несмотря на слабые стороны, фирма ЗАО «Азимут СП» продолжает активно развиваться, и в ближайшем будущем планирует открыть тюнниг ателье.

Усилия фирмы в вопросах непрерывного улучшения качества работы с клиентами  достаточны. На это указывает высокий  спрос и постоянное увеличение прибыли  от продаж и чистой прибыли.

 

3 Специальный раздел

На основании проведенного финансового  анализа, стратегического анализа  и SWOT-анализа фирмы ЗАО «Азимут СП» предлагается провести следующее мероприятие по совершенствованию инновационной деятельности:

1. Создание тюнниг ателье
2. Проведение рекламных акций по привлечению дополнительных клиентов

3.1 Инфраструктура для тюнинга

Для производства тюнинга большое  значение имеет производство автокомпонентов, которые, по мнению Х. Нанзена, президента корпорации «Форд Моторс США», могут служить крупной статьей российского экспорта. В 2005 г. корпорация открыла склад автомобильных запчастей стоимостью $25 млн и 17 сервисных центров. В Москве удвоилось количество складов фирмы. Фирма «Тойота - Япония» открыла крупный склад с поставкой запчастей за 1-2 дня, а затем под Санкт-Петербургом организовала производство автомобилей «Камри». Стоимость терминала составляет $50 млн. емкость отечественного рынка автомобильных запчастей для импортных моделей составляет 600 млн евро.