Финансы

• перемирием, при котором  стороны остаются на своих позициях, следовательно, сама конфликтная ситуация не исчезнет.

Результатом завершения конфликта  могут быть:

1) перестройка организации  (изменение целей, структуры, системы  управления,

способов деятельности и  т. п.);

2) распад или обновление  коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек,  на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Типы конфликтов.

     С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по способам решения проблемы. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников изначально различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

     Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит  тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся  очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса.

Это, в свою очередь, ведет  к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

     Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах — один из таких случаев.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Причины конфликтов

      Причинами конфликта в основном являются ограниченность  
ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохая коммуникация.

        Распределение ресурсов, при котором большую долю ресурсов  
выделяют какому-то одному руководителю: подчиненному или группе· почти неизбежно ведет к конфликтам.

Взаимозависимость задач может стать причиной конфликта, так  
как организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, и проблемы' возникают при ненадлежащей работе одного подразделения или человека. Например, если один из  
нескольких инженеров, занятых разработкой проекта, не будет работать, как следует, другие сочтут, что это мешает им выполнять  
собственное задание. В результате может возникнуть конфликт между группой и нерадивым инженером.

Определенные типы организационных структур увеличивают  
вероятность конфликта. В организациях, где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику  
более высокого уровня, возможность возникновения конфликта по  
структурным причинам уменьшается.

Различия в целях являются причиной конфликта, вероятность которого увеличивается по мере того, как в организации развивается  
специализация и она разбивается на подразделения. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять  
большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

Различия в представлениях и ценностях служат причиной конфликтов, когда люди рассматривают стороны дела, которые, по их  
мнению, важны для их группы и личных потребностей. высококвалифицированный персонал научных лабораторий, конструкторских бюро, университетов, люди искусства высоко ценят  
свободу и независимость. Если начальники пристально следят за их  
работой, то это способствует проявлению различий в ценностях,  
что часто вызывает конфликты.

      Различия в манере поведения и жизненном опыте. Некоторые  
люди постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы  
оспаривать каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чрева-  
тую конфликтом. Люди с весьма авторитарными, догматичными  
чертами характера скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках способствуют возникновению конфликтов.

       Неудовлетворительная коммуникация является причиной и следствием конфликта. Плохая передача, искажение информации затрудняет взаимопонимание, а конфликт усугубляет эти затруднения.  
Если руководство не может своевременно довести до сведения  
подчиненных новые требования к результатам их труда, сопровождающиеся новой схемой оплаты труда, то это, скорее всего, при-  
ведет к конфликту. Конфликты вызывают неоднозначные критерии  
качества, неточное определение должностных обязанностей и функций сотрудников и подразделений.

      Модель процесса конфликта. При существовании одного или  
более источников конфликта появляется возможность возникновения конфликтной ситуации. Реакция на ситуацию может быть разной.  
Стороны могут не захотеть усугублять ситуацию. Тогда конфликт не  
возникает. Люди часто не реагируют на конфликтные ситуации,  
если потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят их усилий. Но во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы  
не дать другому добиться желаемой цели. Тогда конфликт происходит. Следующая стадия процесса - это управление конфликтом.

     Функциональные последствия конфликта. Конфликт может быть  
решен таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к его разрешению. Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в работе, такие, как враждебность, несправедливость и подавление воли. Кроме того, стороны будут в дальнейшем больше расположены к сотрудничеству, а не к конфликтам.

    Управляемый конфликт может уменьшить предрасположенность  
к единомыслию, что может улучшить качество процесса принятия  
решений, так как дополнительные идеи и оценки ситуации ведут к лучшему ее пониманию, отделению симптомов от причин, разработке новых вариантов решений.

     Дисфункииональные последствия конфликта. Неуправляемый конфликт может привести к следующим нежелательным последствиям:  
1) неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности; 2) меньшая степень сотрудничества в будущем; 3) сильная преданность своей группе и непродуктив-  
ная конкуренция с другими группами организации; 4) появление «синдрома врага» - представление о своих целях как о положительных, а  
о целях другой стороны как об отрицательных; 5) сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; 6) увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере  
уменьшения взаимодействия и общения; 7) смещение акцента -  
придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению  
реальной проблемы.

       Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менеджменте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из  
неправильной критики во время споров и дискуссий, и как последствия ошибок менеджера в межличностном общении.

       Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены участники конфликта. К основным из них относятся:

• недостатки социально-экономического и бытового характера,  
например, негативные эмоции, вызываемые плохой работой транс-  
порта, массового питания и др.;

• сбои в организации технологического процесса (нечеткие указания руководителя, неритмичность получения информации и т.п.);

• ослабление контроля исполнения (за одно и тоже нарушение  
работника в первый раз прощают, а во второй, неожиданно для него,  
наказывают);

• новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма  их  
развития);

• плохая организация выдачи заработной платы и др.

вытекают из особенностей межличностных отношений их участников:

• внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчужденности и т.п.;

• ослабление взаимного контроля внутри группы, когда невыполнение тех или иных функций вначале не замечается, что приводит к их повторению, потом следует эмоциональный взрыв возмущения, который обычно перерастает в конфликт;

• личные особенности членов группы, например привычка одного из них постоянно использовать чеснок как средство профилактики от гриппа.

Функциональные причины неизбежно имеют место в любой организации, так как они связаны с разным подходом к решению задач  
управления. их основные виды;

• распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя  
и надо выбрать одного получателя;

• взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности  
операций, которую нельзя нарушить (всегда, например, можно обвинить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудования и др.);

 • различие в целях деятельности формальных групп (отдел маркетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебойности продажи, а финансовой отдел - в их сокращении для ускорения оборота капитала);  .

• различие в ценностных ориентациях (наемный персонал заинтересован  в сокращении дивидендов и увеличении заработной платы,  
а акционеры, как правило, - наоборот);

• неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к искажению  или потере информации, следствием чего является неправильное понимание сложившейся ситуации.  .

Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с неправильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся:  
• излишняя эмоциональность выступления в целях усиления  
конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессознательное сопротивление даже во вред себе;

• критика оппонента с целью показать свою эрудицию;
• критика с целью под благовидным предлогом свести личные  
  счеты с оппонентом;

• критические выступления  не с конструктивной целью, а для  
повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;

• критика оппонентов для  перестраховки (работник располагает  
информацией о негативном отношении руководителя к предмету  
дискуссии и первым, неожиданно для всех, начинает выступать с  
критическими замечаниями);

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Уровни  конфликта в организации.

Исходя из приведенных выше уровней организационного взаимодействия можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри  
личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри  
организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать, агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут стать сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.