Финансы

 

4) решение проблемы - состоит из трех стадий: во-первых, для  
участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не  
решений (доказывается, что получится в результате решения проблемы, а не акцентируется внимание на правильности позиции каждого  
участника конфликта); во-вторых, принимается система расчета эффективности управленческого. решения, которая устраивает каждую  
сторону; в-третьих, производится расчет и принимается решение); Для успешного решения проблемы первостепенную роль играет цель этого решения, выбирается решение, обеспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны. В сложных ситуациях при решении важных проблем возникновение конфликтующих позиций надо даже поощрять. При этом необходимо управлять ситуацией, используя стиль «решение проблемы»,  
Другие стили не приведут к хорошему результату.

5) эмоциональный взрыв - сознательная провокация менеджером эмоционального возмущения персонала против участников  
конфликта (отказ от выплаты премий, мотивированный снижением  
эффективности работы организации в результате конфликта);

6) удаление одной из сторон - применяется в крайних случаях:  
путем увольнений, перемещений и т.д. создается ситуация, когда конфликтующие стороны не имеют больше возможностей для контактов;

7) использование компромисса, т.е. принятия решения, когда путем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, которое в той или иной степени их устраивает. Компромисс характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.  
Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта,  
возникшего по важному вопросу, может помешать анализу проблемы и поиску эффективного решения.

Последний способ внешне выглядит очень эффектно и начинающие или  малокомпетентные менеджеры очень часто пытаются  
его использовать. Однако при подобном варианте спорная проблема  
до конца не решается, Т.е. каждая сторона не удовлетворяет в полном  
масштабе свои требования. И если причина конфликта актуальна,  
сохраняется почва для его возобновления.

Компромисс как способ решения конфликта можно использовать только в двух случаях:

1) когда причина конфликта  носит временный характер и  надо на  
какой-то период погасить эмоции его участников;

2) если менеджер не знает способов решения проблемы или пока  
не готов ее решить, и ему надо обеспечить себе резерв времени для  
окончательных действий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Структурные методы управления конфликтом.

Для разрешения внутриорганизационных конфликтов широко исполь-  
зуются так называемые структурные методы управления ими. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации  
для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. К ним· относятся:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);  .

• методы, связанные с «разведением» частей организации - участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам  
и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

• методы, связанные с созданием определенного «задела» В работе  
взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

• методы, связанные с введением специального интеграционного  
механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель,  
куратор или координатор и т.п.);

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление  
организационными изменениями

Важной проблемой современного менеджмента является процедура  управления организационными изменениями. Под организационными изменениями в менеджменте принято понимать введение ин-  
новаций в управлении персоналом, необходимость которых вызывается постоянным процессом адаптации организации к требованиям  
внешней и внутренней среды. Незначительные коррекции в процедурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. По-  
этому, когда мы изучаем организационные изменения, нас прежде  
всего должны интересовать их масштабы. В этой связи в данной работе будет рассмотрен процесс управления только теми организационными изменениями, которые предполагают существенное пере-  
распределение ролей в организации.

Рассмотрим причины изменений, их положительные и отрицательные стороны. Всю совокупность причин организационных изменений можно условно разделить на три большие группы:

1. изменение внешних условий работы;
2. появление более эффективных вариантов выполнения управленческих задач;

3) бюрократизация аппарата  управления.

Диагностическими признаками, делающими необходимость изменений, являются:

• ухудшение или стабилизация показателей эффективности раз-  
вития организации без видимых внешних причин;

• проигрыш в конкурентной борьбе;
• пассивность персонала в вопросах, где он компетентен;

 • отсутствие сопротивления со стороны персонала неправильным решениям менеджера;

• неаргументированный протест  против любых инноваций;

      в организации не действуют процедуры отмены неэффективных управленческих решений;  ..

• наличие явного разрыва между формальными обязанностями  
персонала и его конкретной работой;

• при высокой частоте наказаний практически не имеют место  
поощрения;

 

• явное нежелание способных работников занимать руководящие посты;

• наличие хорошо известных в менеджменте стандартных психологических стереотипов в поведении руководителей (диспетчеризация функций, использование прецедентов, сверхцентрализация функций управления и т.п.).

Основными объектами организационных  изменений чаще всего являются цели деятельности персонала, структура управления организацией, технология трудовой деятельности персонала, состав персонала.

Любые организационные изменения  должны приводить к положи-  
тельным результатам, иначе их просто не следует проводить.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Общая характеристика переговоров

     Для того чтобы вести переговоры, необходимо понять, что они из себя представляют. Переговоры – это вид совместной с партнером деятельности, как правило, направленной на решение проблемы. Они всегда предполагают, по крайней мере, двух участников, интересы которых частично совпадают, а частично - расходятся. В иных случаях мы имеем дело совсем с другими видами взаимодействия. При полном совпадении интересов сторон обсуждение не требуется, участники просто переходят к сотрудничеству. При полном их расхождении мы наблюдаем в наиболее явном виде конкуренцию, состязание, противоборство, конфронтацию.

     Нравится вам это или нет, но вы являетесь человеком, ведущим переговоры. Переговоры - это факт нашей повседневной жизни, основное средство получить от других людей то, чего вы хотите.

     В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам: ведь конфликт является, образно говоря, развивающейся индустрией. Каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают; все меньше и меньше людей соглашаются с навязанными кем-то решениями. Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров - быть податливым или жестким. Вторая стандартная стратегия в переговорах предусматривает средний подход - между мягким и жестким, но включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с людьми.

     Есть третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое. Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Метод означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью. Метод принципиальных переговоров входит постепенно и в нашу жизнь, соседствуя с остальными методами и постепенно вытесняя их.

     Обычно считается, что переговоры нужны только для того, чтобы договориться. В целом это утверждение справедливо. Переговоры нужны для того, чтобы совместно с партнером обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение. Однако переговоры порой используются и с иными целями. В этом смысле переговоры могут выполнять разные функции, что необходимо учитывать, общаясь с партнером. Например, стороны заинтересованы в обмене взглядами, точками зрения, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия или решения, считая их, допустим, невыгодными или преждевременными. В этом случае функция переговоров будет информационная. В общем, это еще и не переговоры, а скорее предпереговоры.

     Близкой к информационной является функция, связанная с налаживанием новых связей и отношений - коммуникативная. Здесь основная задача также заключается в обмене точками зрения и информацией. Поэтому можно говорить о единой информационно-коммуникативной функции. Независимо от характера, типа и т.д. конкретных переговоров эта функция обязательно в той или иной степени присутствует на любых переговорах.

     К числу других существенных функций переговоров относятся регулирование, контроль, координация действий. Эти функции, в отличие от информационно-коммуникативной, реализуются, как правило, при наличии хорошо налаженных отношений партнеров, обычно в тех случаях, когда уже имеются договоренности и переговоры ведутся по поводу выполнения достигнутых ранее совместных решений.

     В переговорной практике возможны и такие ситуации, когда одна из сторон (или несколько) идут на переговоры, не собираясь фактически не только ничего решать, но и даже обмениваться мнениями. Например, переговоры той или иной стороне нужны лишь для отвлечения внимания партнера. Так, если речь идет о торговых переговорах, то один из участников может начать их только для того, чтобы заинтересовать другое, более выгодное, по его представлениям, лицо.

     Торговые переговоры известны издревле. Однако первоначальное понимание успешной торговой сделки было близко к тому, чтобы "надуть" партнера. Часто вызывал уважение тот, кто смог избавиться от плохого товара, получив при этом изрядную сумму денег. Иное понимание успешных торговых переговоров господствует ныне. Успешные переговоры – это, прежде всего, взаимовыгодные решения. При этом не надо думать, что остальные функции переговоров остались в прошлом. Они сосуществуют друг с другом и часто на переговорах реализуются одновременно, имея большую или меньшую значимость. Некоторые из них, такие как информационно-коммуникативная функция, присутствуют на всех переговорах, другие появляются временами, поэтому в целом можно говорить об иерархии функции переговоров. И все же сегодня к переговорам обычно прибегают тогда, когда в одностороннем порядке решить проблему либо невозможно, либо это связано слишком с большими затратами.

     Часто на практике тот факт, что переговоры предполагают совместную деятельность участников со смешанными интересами, просто игнорируется, особенно если стороны не обладают достаточным опытом их ведения и ведут себя так, как будто партнера не существует, ориентируясь только на свои интересы и пытаясь только их реализовать на переговорах.

 

     Следствием того, что переговоры представляют собой совместную деятельность, является необходимость учитывать не только интересы партнера, но и его видение проблемы, его отношение к переговорам и многое другое. Иными словами, встает задача правильно составить представление о противоположной стороне. Это представление формируется еще до начала непосредственно переговорного процесса и уточняется в ходе ведения переговоров. Но даже когда стороны пришли к решению и переговоры формально закончились, взаимодействие продолжается. Оно связано с выполнением достигнутых договоренностей. На этом этапе формируется представление о надежности партнера, о том, насколько строго он следует подписанным им документам.