Финансы

 Внутриличностный конфликт случается внутри индивида часто  
по природе является конфликтом целей или взглядов.

По широте конфликта выделяют четыре основных их типа: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Согласно основным положениям теории психоанализа З. Фрейда, внутриличностный конфликт - это противоречие между желаниями таких психических инстанций, как Оно (ид) и Сверх-Я (суnер- эго), которое существует всегда и врожденно заложено в человеке.

Ид - это локализованная совокупность инстинктивных побуждений либо сексуального, либо агрессивного характера, которые  
стремятся к удовлетворению независимо от требований внешней реальности.

Под супер-эго понимается система моральных чувств и требований к поведению, поступкам и решениям со стороны самого себя  
(понятие близкое по содержанию к совести).

В практике менеджмента внутриличностный конфликт проявляется либо в ролевой, либо в функциональной форме.

Ролевая форма - это необходимость  выполнения взаимоисключающих ролей  в трудовой деятельности. Например, необходимость  
поддержания хороших отношений с постоянными клиентами и желание обманывать их при заключении сделок. Функциональная форма проявляется в несовпадении личных интересов и интересов организации (необходимость выйти на работу в выходной день и желание  
отдохнуть на даче).

Межличностный конфликт - это противоречие между интереса-  
ми двух личностей с применением некорректных форм борьбы. Он  
имеет три основные формы:

• форма борьбы за ресурсы: например, наличие одного рабочего  
стола у двух сотрудников;

• форма борьбы за вознаграждение: премия выделяется автору

только одного проекта, а  на конкурс их подано несколько;  .,

• форма личной неприязни, которая обычно проявляется только  
в неблагоприятных условиях деятельности и вызывается личными  
качествами и привычка ми конфликтующих сторон (разное отношение к курению на рабочем месте и т.п.).

Основными при чинами конфликта, вытекающими из ошибок менеджера в межличностном общении, являются:

• резонерство, когда менеджер не знает, как решить проблему, и  
выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования  
(« мы должны отдать все силы для решения этого вопроса» и т.п.);

• повышенный уровень притязаний менеджера, т.е. не обладая  
должными способностями и знаниями, он пользуется низким уважением персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков  
внимания, например, требует вставать при его появлении и др.;

• скептицизм как нежелание  менеджера принимать чужие идеи  
или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах деятельности;

• заострение внимания на мелочах, т.е. менеджер не понимает  
причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требует  
устранить какое-либо несущественное явление, например, запрещает  
приходить на работу в джинсах и т.п.;

• отказ от серьезной аргументации, когда руководитель не может  
дать прямой ответ на поставленный вопрос, и завуалировано обманывает персонал («все будет хорошо!» «поживем, увидим» и т.п.);

• натиск - излишне сильный  эмоциональный нажим менеджера  
на персонал, который вызывает либо подобный эмоциональный ответ, или апатию по типу гипермотивации;

• псевдоаргументация, когда  менеджер свои доводы не доказывает, а  чужие бездоказательно отменяет («все это глупости, делайте,  
как я сказал» и т.п.);

• ригидность в области принятия решений, что раздражает квалифицированных работников;

• переадресовка энергии, т.е. менеджер с большим энтузиазмом  
решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал,  
откладывает;

• самооправдание как предвзятый поиск причин, оправдывающих свои ошибки, вместо их признания;

• раздражительность в  форме постоянного применения психологической разрядки на конкретном лице;

• проекция - приписывание другим лицам своих негативных  
черт и борьба за их искоренение (руководитель-взяточник пытается  
бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);

Конфликт между  личностью и группой – это несовпадение интересов индивидуума и рабочей группы, в которую он включен или с ко-  
торой он вынужден сотрудничать. Данный тип конфликта проявляется в двух формах: • горизонтальная, когда индивидуум не соблюдает групповые нормы поведения, например работает больше или меньше, чем принято;

• вертикальная форма, когда  менеджер принимает решения, не  
одобряемые рабочей группой, и наоборот (руководитель по объективным причинам снижает зарплату, а работники в ответ уменьшают  
производительность труда).

Межгрупповой  конфликт - это противоречие интересов отдельных групп.

Такое противостояние может  носить профессионально-производственную

(конструкторы — производственники  — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и

«трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер

и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя

     Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой  
межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на ее динамику и результаты работы. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы могут служить причиной внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменении баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают выигрыша ни одной из групп. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию действует разрушающе не только на. вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

 Порой бывает трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п., Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный  
или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением от-  
ношений между линейным руководством и специалистами, например,  
путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, играющий определенную роль, получает неадекватное ей задание.

 

 

 

 

 

 

 

Управление конфликтами

     Структурные методы управления конфликтной ситуацией - это  
прежде всего разъяснение требований к работе, использование  
координационных и интеграционных механизмов, установление  
общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

     Структура системы вознаграждений должна быть сформирована так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой  
вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей,  
помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно. Это могут быть благодарности, премии, повышение по службе. Например, вознаграждение руководителей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать одновременно с результативностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в целом.

       Разъяснение требований к работе - один из лучших методов  
управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Руководитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого  
сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает раз-  
личную информацию, каковы система полномочий и ответствен-  
ности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убедиться, что подчиненные все хорошо уяснили.  .  .

       Координационные и интеграционные механизмы должны быть  
отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочий  
должны четко упорядочивать взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Подчиненные должны знать, к какому руководителю обращаться при разногласиях, т. е. должен реализовываться принцип единоначалия.

       В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляющие связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межподразделенческие совещания. Например, на предприятии, где назревает конфликт отдела сбыта и производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж, которая бы решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и календарное планирование поставок. Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подразделений, когда эффективное достижение этих целей требует совместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участников на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить управление возможной конфликтной ситуацией.

      В менеджменте выделяют пять основных структурных способов устранения конфликтов:

 

 на основе четкого описания рабочих мест, т.е. прав, обязанностей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого  
работника можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего делить между собой, так как их интересы не будут пересекаться;

    2) путем введение жесткой системы единоначалия, когда решение  
принимает только один человек;

3)  на основе установления  общих оценочных показателей,  когда  
стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом;

4) на базе использования  системы поощрения бесконфликтной  
работы - при наличии конфликтных ситуаций для их участников  
снижается объем материальных выплат по итогам труда;

5) разрешение с учетом целей конфликтов, определяется истинная причина конфликта, и при этом менеджер должен помнить,  
что участники склонны ее скрывать и публично использовать совсем  
иной повод (например, каждая из двух группировок пытается выдвинуть свою кандидатуру на ключевой пост, однако, поскольку один из  
кандидатов еврей, то поддерживающая его группировка обвиняет  
другую в антисемитизме). После выявления истинной причины менеджер должен сделать цель конфликта недосягаемой для ее участников (например, назначить свою кандидатуру на ключевой пост).

 Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:

1) уклонение - выработка у работников установок на неучастие в  
конфликтах; Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые чреваты противоречиями  
и разногласиями.

2) сглаживание - формирование путем тренинга персонала мнения,  
что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина; Сглаживание характеризуется поведением, основанным на том,  
что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следует стараться  
сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что противоречие не имеет большого значения. Иногда это может привести к накоплению противоречий и лишь отсрочить конфликт

3) принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте; Принуждение – попытки заставить принять свою точку зрения  
любой ценой. Руководитель, применяющий такой стиль, обычно  
ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть.  
Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель обладает значительной властью, но при этом он подавляет  
инициативу подчиненных, которая может быть полезна для дела.