Виды кризисов, антикризисное управление

 

4. Кадровая политика. Определяет  внутреннюю структуру персонала  организации, уровень взаимоотношений  между отделами и подразделениями.

 

5. Организация производственного  процесса. С точки зрения антикризисного  менеджмента это очень ответственный  этап, поскольку сюда входят распределение  ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными  технологиями и т. д. Зачастую  кризисы в организациях, вызванные  внутренними причинами, возникают  изза осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств.

 

6. Оценка внутренней и  внешней среды бизнеса. Стоит  отметить, что от качества проведенного  анализа зависит в целом вся  деятельность организации, так  как стратегия формируется именно  на основании этих данных. Исследование  среды бизнеса имеет первостепенное  значение как для организаций,  только выходящих на рынок,  так и для организаций, пересматривающих  свою стратегию в связи с  кризисом или по другим причинам.

 

7. Разработка маркетинговой  программы. В современных условиях  это неотъемлемая составляющая  любой стратегии, не говоря  уже об антикризисном управлении.

 

Стратегия в антикризисном  управлении – это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что  стратегия позволяет полностью  избежать кризисных ситуаций. Она  лишь позволяет снизить процент  их возникновения, а в случае наступления  – обеспечить их как можно более  быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет  сократить срок принятия решения  о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

2. Разработка антикризисной  стратегии в организации 

 

Антикризисная стратегия  направлена в первую очередь на выявление  и устранение причин возникновения  кризисных ситуаций. Главное место  здесь занимает оценка внутренней и  внешней среды бизнеса с целью  определения наиболее опасных зон. Большое значение имеет актуальность и точность информации, поскольку  от этого зависит определение  реального положения организации. Диагностика среды бизнеса это первый шаг в разработке антикризисной стратегии организации.

 

Оценка и анализ внешней  среды предприятия. Это достаточно сложная работа, поскольку необходимо произвести анализ большого количества факторов и выявить степень их влияния на организацию.

 

Часто приходится иметь дело с большими объемами информации, что  затрудняет исследование, однако это  необходимо для достоверности анализа. Еще одной сложностью является высокая  динамичность внешней среды в  современном мире, что позволяет  говорить об актуальности полученных данных в течение достаточно непродолжительных  периодов.

 

Во внешней среде вообще можно выделить две составляющие – микросреду и макросреду.

 

Оценка микросреды. К микросреде относятся субъекты экономики, оказывающие  непосредственное влияние на деятельность организации:

 

1) государство;

 

2) поставщики;

 

3) потребители;

 

4) конкурентное окружение;

 

5) кадровые ресурсы.

 

Государство оказывает влияние  на любую организацию в виде различных  требований и законодательных актов (прямое воздействие) и налогообложения (косвенное воздействие).

 

Любая организация осуществляет свой производственный процесс на основе использования различных ресурсов. Они попадают в организацию через  поставщиков. Поэтому организация  может находиться в достаточно сильной  зависимости от поставщиков, особенно при редкости и малом количестве предоставляемого ресурса. Анализ в этом случае должен сводиться к получению максимально возможного объема информации для создания оптимального уровня взаимоотношений и, что немаловажно, обеспечения такого уровня затрат на ресурсы, который бы не послужил причиной финансового кризиса.

 

Привлечение потребителя  является основным средством достижения основной цели деятельности любой организации  – получения прибыли. Рынок потребителей влияет на структуру организации, ее стратегию и установки. При оценке потребителей необходимо учитывать  множество факторов и особенностей:

 

1) демографические характеристики: возрастной контингент, пол, сферу  деятельности;

 

2) социальнопсихологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей;

 

3) степень информированности  потребителя о рынке и товаре;

 

4) объем закупок клиентами;

 

5) чувствительность потребителей  к цене товара и т. д.

 

Оценка конкурентного  окружения в настоящее время  даже выделяется в самостоятельную  область. Это особенно актуально  в современных рыночных условиях. При разработке антикризисной стратегии  очень важно произвести оценку всех возможных конкурентов. Это имеет  такое большое значение еще и  потому, что сейчас многие конкуренты прибегают к противозаконным  действиям, что может привести организацию  к кризису и даже банкротству. Основные трудности, которые могут  возникнуть изза конкурентной борьбы: кризис, вызванный нехваткой ресурсов; кризис, вызванный отсутствием спроса на продукцию; потеря имиджа организации.

 

Кроме того, антикризисная  стратегия должна подразумевать  не только защиту от конкурентов, но и  собственные действия организации  в конкурентной борьбе. Для этого  необходимо исследовать сильные  и слабые стороны конкурентных лиц  и организаций.

 

Оценка макросреды. Сюда относятся  факторы, которые косвенно влияют на организацию:

 

1) политические;

 

2) экономические;

 

3) социальные;

 

4) технологические.

 

Политический фактор оценивается  с точки зрения стабильности и  изменения в законопроектах.

 

Анализ экономической  ситуации позволяет получить данные о распределении и наличии  ресурсов на рынке. Здесь важен анализ не только отечественной экономики, но и всего мирового рынка в  целом. Социальные факторы – это  уровень доходов населения, уровень  заработной платы, наличие в обществе тех или иных групп (бедный, средний, богатый слои населения) и т. д.

 

Оценка технологий необходима для создания соответствующего технологического уровня в производственных подразделениях организации.

 

Оценка и анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации  – это сложный комплекс, состоящий  из множества элементов:

 

1) управление;

 

2) финансовый отдел;

 

3) производственный отдел;

 

4) маркетинговый отдел;

 

5) персонал;

 

6) транспортный отдел.

 

При разработке антикризисной  стратегии необходимо тщательно  исследовать каждый элемент для  выявления задач и возможностей.

 

После диагностики среды  бизнеса разрабатывается сама стратегия. Этот процесс сопровождается также  пересмотром миссии и установок  организации. Антикризисная стратегия  должна содержать оптимальный комплекс мер по выводу организации из кризиса, учитывая все имеющиеся возможности. Чаще всего в период преодоления  кризиса приходится вносить существенные коррективы в те или иные отделы и связи организации.

 

Но делать это можно  лишь на основании данных о состоянии  бизнеса, которые и являются основой  для разработки антикризисной стратегии.

3. Реализация выбранной  антикризисной стратегии 

 

Антикризисная стратегия  может включать в себя различные  направления: уменьшение расходов, ликвидация некоторых отделов, сокращение объемов  производства, привлечение дополнительных ресурсов и т. д. Но в любом случае это комплекс мероприятий, которые  приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии.

 

Реализация стратегии  включает в себя несколько этапов:

 

1) утверждение выбранной  антикризисной стратегии, ее согласование  с целями организации;

 

2) информирование сотрудников  организации и проведение подготовительной  работы с целью более быстрой  и эффективной реализации антикризисной  стратегии;

 

3) обеспечение необходимого  для проведения изменений денежного  уровня организации (заем средств,  кредиты и т. д.);

 

4) приведение производственного и других процессов на уровень, соответствующий выбранной стратегии.

 

Масштабность изменений  зависит от размеров кризиса и  причин, вызвавших его. Если приходится принимать решение об изменении  организационной структуры организации, то по вполне понятным причинам это  потребует больше времени и усилий. Но независимо от масштабов новой  стратегии необходимо обеспечить высокий  уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации.

 

Многое зависит от управленческого  аппарата организации. Речь идет не только о начальстве и руководстве, но и  о менеджерах среднего и низшего  звена, от которых зачастую зависит  непосредственный результат. Это связано  с тем, что процесс реализации стратегии, как правило, разбивается  на несколько отчетных периодов, по истечении которых проводится собрание и делается отчет о достигнутых  результатах.

 

На практике в промежутке менеджерам часто приходится принимать  самостоятельные решения, рациональность и эффективность которых зависит  от их профессионального уровня. Этот уровень определяется не только умениями, но и навыками, приобретенными в  результате прошлых опытов. Многие организации предпочитают приглашать на работу более молодых сотрудников, однако имеющие опыт работы предпочтительнее для организации.

 

Кроме того, для успешной реализации антикризисной стратегии  важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней  организации, так как на ближайшее  время основная задача, которая должна быть решена – это преодоление  кризисного состояния.

 

В процессе реализации выбранной  антикризисной стратегии зачастую многое решает своевременность и  доступность информации. В современных  условиях в организациях специально открываются информационные отделы, которые призваны обеспечивать всеми  нужными данными остальные отделы и следить за отчетностью. Стратегия  – это план, а спрогнозировать  и спланировать ситуации и процессы с абсолютной точностью невозможно. Поэтому так важно следить  за ходом реализации стратегии на всех ее этапах и в случае возникновения  проблем применять альтернативные варианты. Это еще одна отличительная  особенность антикризисной стратегии  – она должна иметь так называемый запасной вариант. Дело в том, что  в ходе реализации выбранной стратегии  могут возникнуть различные сложности, которые выявят пробелы в планировании. Понятно, что надо не останавливаться  на середине, а принимать решительные  меры по решению этих задач. Это возможно при планировании и разработке стратегии, когда отмечаются наиболее слабые места.

 

Залогом эффективного осуществления  антикризисной стратегии является постоянный контроль за ходом ее реализации. Вполне возможно, что потребуются дополнительные ресурсы или, наоборот, спланированные затраты окажутся выше реальных.

 

Последним этапом в реализации стратегии являются подведение и  оценка итогов выполнения стратегии. Наибольший интерес представляет соответствие полученных результатов поставленным целям и задачам в антикризисной  стратегии. Это и является оценкой  эффективности выбранной антикризисной  стратегии.

4. Организация осуществления  антикризисной стратегии 

 

Если организация следит за состоянием своей внутренней среды  и за изменениями во внешней, то она  способна вовремя обнаружить угрозы делу и принять меры по их предотвращению. Таким образом, степень возникновения кризиса в таких организациях существенно снижается. Но застраховаться полностью невозможно. В условиях кризиса основной сложностью является фактор времени, так как для восстановления стабильного положения часто предоставляется жестко ограниченный период времени. Поэтому при разработке антикризисной стратегии необходимо спланировать все процессы так, чтобы их осуществление могло вестись параллельно и заняло как можно меньший срок. Часто ситуация складывается таким образом, что времени на подготовку базы для нововведений просто нет и приходится принимать решительные меры, что оказывает негативное влияние в первую очередь на сотрудников организации.

 

Сопротивление персонала  – это самый частый вопрос при  осуществлнии стратегических изменений в организации. Для его решения необходимо сочетание психологических мер со стимулированием и поощрением сотрудников. Психологический фактор заключается в том, что многие сотрудники беспокоятся за свое будущее положение в организации. Руководству необходимо позаботиться о предоставлении гарантий сотрудникам. В вопросе поощрения руководству нужно быть крайне осторожным, так как в кризисной ситуации денежных средств, как правило, всегда недостаточно. Обычно в средних и мелких организациях подобных трудностей с сотрудниками встречается меньше, чем в крупномасштабных. Поэтому в крупных организациях приходится использовать власть и полномочия для достижения результата.

 

Часто для осуществления  антикризисной стратегии приглашаются специалисты извне, тем более  что в современных условиях существуют специальные агентства и фирмы  по оказанию подобных услуг; это различного рода консультанты и специалисты. Они  также могут привлекаться к разработке самой антикризисной стратегии. Однако лучше всего будет, если приглашенные специалисты не будут непосредственно  направлять весь процесс разработки и реализации, а станут оказывать  только консультационные услуги.