Формирование системы мотивации в кризисной организации на примере ООО «Авто-Торг-Е»

Система оплаты - одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты труда, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса. Для того, чтобы система оплаты труда действовала успешно, она должна быть сформирована таким образом, чтобы соответствовать всем условиям, характерным для организации, в рамках которой она применяется.

В ООО «Авто-Торг-Е» как и во всех организациях и предприятиях в настоящее время применяется повременная форма оплаты труда. Сущность данной системы оплаты заключается в установлении фиксированной тарифной ставки, изменяющейся в зависимости от количества отработанного времени.

В чистом виде эта система оплаты применяется практически для всех групп работников. Помимо этого  руководство компании  не применяет в целях стимулирования работников никаких социально-натуральные мотиваторов, что является отрицательным моментом в этой области стимулирования. Данная проблема в настоящее время касается многих предприятий различных форм собственности, т.к. руководители этих предприятий вынуждены были отказаться от многих социальных выплат, в том числе оплата больничных листов, оплата отпусков, дотации на детей и др., в силу сложившейся трудной экономической ситуации. Таким образом, в наше время социальные мотиваторы почти полностью утратили свою значимость.

Итак, мы видим, что применяемые  на ООО «Авто-Торг-Е» системы оплаты труда с точки зрения мотивации труда работников мало эффективны, т.е. заработная плата не оказывает такого стимулирующего воздействия, как должна бы и не побуждает работников «Авто-торг-Е» улучшать результаты своей деятельности.

Систему мотивации можно считать действенной, если каждый работник предприятия ощущает прямую зависимость своей заработной платы с конечными результатами индивидуальной или коллективной трудовой деятельности. Важное место здесь занимают вопросы организации заработной платы (формы и системы оплаты труда, премирования, разного вида доплат).

С этой точки зрения по оценкам работников действующая система оплаты труда не выполняет своей стимулирующей функции.

Большинство   из них, а именно 71,4 % или 10 человек совершенно не ощущают никакой связи между результатами выполненной работы и своей заработной платой, всего лишь 4 человека или 28,6 % из числа опрошенных указывают на полное соответствие своего трудового вклада и заработка. Выявление мнения о связи заработной платы с результатами деятельности отражены в таблице 2.23.  

Таблица 2.23 - Оценка работниками ООО «Авто-Торг-Е»  связи своей заработной платы с конечными результатами работы.

Вариант ответа	Количество человек	%
Да, такая связь есть	4	28,6
Нет	10	71,4
Затрудняюсь ответить	0	0

 

Таким образом, мы выяснили, что применяемая в ООО «Авто-Торг-Е» система оплаты труда характеризуется наличием уравнительности в заработной плате различных работников, т.е. ее  размер одинаков для всех работающих на предприятии и не зависит от приложенных усилий. А данные уравнительные тенденции  в системе оплаты труда и премирования не являются движущим мотивом.

Таким образом, торговое предприятие ООО «Авто-торг-Е» осуществят свою торгово-хозяйственную деятельность на потребительском рынке г. Красноярска по своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.

Цели анализируемой организации – это повышение конкурентоспособности, завоевание позиции лидера на рынке, более полное удовлетворение запросов потребителей, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия, увеличение объемов продаж.

Полученные экспертные оценки показали, что эксперты (4 из 5) отнесли фирму к этапу патиента с переходом на этап виолента (4 из 5). Таким образом, количественный и качественный анализ позволяет заключить, что предприятие находится на динамичном  этапе своего развития.

Анализ кризисного состояния ООО «Авто-Торг-Е» позволяет сделать вывод, что предприятие находится в предкризисном состоянии.

Казалось бы то, что почти весь персонал ООО «Авто-Торг-Е» удовлетворен своими рабочими местами, а именно уровнем организации труда, санитарно-гигиеническими условиями, а также межличностными отношениями внутри коллектива и со своим непосредственным руководителем, уже должно в какой-то степени оказывать стимулирующее воздействие на работников. Но практика показывает, что этого совершенно не достаточно. В настоящее время, время сложной экономической ситуации единственное, что может действительно заставить человека работать эффективнее, так это хорошая заработная плата, причем индивидуальная и имеющая связь с результатами деятельности.

Отсутствие таких мотиваторов трудовой деятельности, как перспектива должностного и профессионального роста, а также социальных выплат, как показало проведенное исследование внутри ООО «Авто-Торг-Е»  волнует  работников  т.к. сложившаяся в настоящее время экономическая, политическая и социальная ситуация способствует проявлению интереса к повышению квалификации.  Но это происходит на фоне быстрорастущих требований к размеру заработной платы.

Таким образом, исследование системы мотивации применяемой руководством ООО «Авто-Торг-Е» показало, что  основной и можно сказать  единственной целью трудовой деятельности большинства работников является получение хорошего заработка за выполненную работу.   Но подавляющее число работающих на предприятии не удовлетворено получаемой ими заработной платой и, следовательно,  она не выполняет своей стимулирующей функции. Поэтому можно сказать, что с точки зрения трудовой мотивации работников система материального стимулирования далека от идеальной, т.к. она не удовлетворяет их  материальные потребности. 

 Руководство ООО  «Авто-Торг-Е» уделило большое внимание организации труда своих подчиненных, считая, что улучшение условий труда может в какой-то степени повысить эффективность их деятельности. Оно, конечно, очень хорошо понимало, что наибольшую эффективность принесет именно изменение форм оплаты труда своих работников, но по каким-то, неизвестным нам причинам, не шло на это. Возможно это был как личный интерес, так и неуверенность в том, что принятые формы оплаты труда дадут больший эффект работы.

Итак, в ООО «Авто-Торг-Е» необходима коренная перестройка системы материального стимулирования, в частности формы оплаты труда.

 

 

3 Формирование системы мотивации  персоналом в ООО «Авто-Торг-Е»  в условиях кризисного состояния

3.1  Мероприятия по  формированию системы мотивации  персоналом в кризисной организации

 

Проанализировав систему стимулирования труда в ООО «Авто-Торг-Е», мы выяснили, что единственным «тормозом» трудовой активности персонала является неудовлетворенность работников размерами своей заработной платы, поэтому необходимо провести изменение, касающееся именно  внедрения новой системы оплаты труда.

Сущность мероприятий по формированию системы мотивации персоналом в кризисной организации представим в форме Таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Концепция формирования системы мотивации персоналом в ООО «Авто-Торг-Е»

№ п/п	Элементы концепции по формированию системы мотивации	Сущность
1	2	3
1	Цель	Повысить эффективность мотивационной деятельности персонала
2	Задачи	Разработать программу стимулирование трудовой деятельности
3	Этапы	1. Изменения системы оплаты труда 2. Разработка мероприятий по  повышению стимулов к  труду  и образовательного уровня 3. Разработка мероприятий, направленных  на управление деловой карьерой
6	Ожидаемые результаты	Повышение производительности труда  и удовлетворенности своим трудом

 

По результатам аттестации предложим для апробации мотивационный блок с направлениями мотивации (рис. 3.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 – Мотивационный блок работников ООО «Авто-Торг-Е» по результатам аттестации.

При премировании за основные результаты деятельности следует применить такую систему, которая бы увязывала размер премии с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства. На первом месте должно быть поощрение тех работников, потенциальные способности которых в будущем станут востребованными (например, при изменении рыночной конъюнктуры). В то же время необходимо, чтобы эти способности оценивались согласно конкретным количественным или качественным характеристикам:

-владение несколькими профессиями (специальностями), подтвержденное соответствующими документами или предыдущим опытом работы;

-активное участие в разработке  мер, направленных на улучшение  экономических показателей предприятия;

-готовность делиться имеющимся  опытом работы и трудовыми  навыками с другими работниками предприятия;

-поддержание высокой культуры  труда, стремление повышать и  распространять ее.

В данном случае, принимая во внимание особенности деятельности ООО «Авто-Торг-Е», наиболее оптимальным вариантом системы оплаты труда, отвечающей вышеперечисленным условиям и способствующей более эффективному достижению цели организации будет являться такая система оплаты труда, как индивидуальная оплата по результату работы.

По-нашему мнению, данную форму заработной платы целесообразно было бы внедрить для работников, непосредственно связанных с реализацией товаров, т.е для менеджеров по продажам, что должно значительно увеличить объем товарооборота и приведет к росту производительности труда. Сущность данной формы оплаты труда заключается в следующем:

- вместо существующей в настоящее  время премиальной простой системы  оплаты, группа менеджеров по  продажам будет получать 1% от  общего объема товарооборота. Практика  показывает, что на тех предприятиях, где руководство перешло на  применение данной системы оплаты труда производительность труда  значительно выросла, т.к.  ее применение подразумевает дифференциацию размеров заработной платы в зависимости от количества выполненных работ и, следовательно, работники будут ощущать тесную связь между конечным результатом своей деятельности и своим заработком, что, как мы уже выяснили, является большим стимулом для повышения эффективности труда. Таким образом, индивидуальная система оплаты по результату будет обеспечивать четкую мотивацию, т.к.  увеличится материальная заинтересованность продавца, главное - продать товар.

- Зам  директора по коммерческим вопросам  помимо своего должностного оклада  будет получать процент с каждой  новой сделки, что несомненно  значительно повысит его творческую  активность, а также при значении коэффициента устойчивости более 0,85 и коэффициента обновляемости от 0,15 до 0,25 осуществляется премирование в размере 10% от должностного оклада. Предлагаемый комплекс мер приведет к повышению объемов продаж  и росту результативности финансовой деятельности.

Профессиональный и должностной рост – важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. На сегодняшний день деловая карьера является объектом управления.

Необходимые изменения в системе управления деловой карьерой при формировании системы мотивации в условиях кризиса представлены в Таблице 3.2

Таблица 3.2 – Изменения в системе управления деловой карьерой.

Причина изменения	Изменения
Повышение степени удовлетворенности	Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознание необходимости организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим
Ротация персонала при наличии вакансии	Введение ротации персонала при наличии вакансии
Повышение мотивации и производительности труда	Ввести премирование за перевыполнение плана для торгово-оперативного персонала, за рационализаторские идеи для специалистов

 

 

• 3.2 Источники финансирования и график выполнения предложенных мероприятий

 

Для того чтобы более полно и четко отобразить связи и отношения, существующие между элементами организационной структуры управления трудовыми ресурсами, целесообразно составить организационно - информационную модель, которая имеет вид органиграммы распределения ролей в процессе принятия решений с учетом движения документов, их фиксирующих.

1. Подлежащим органиграммы является перечень процесса принятия управленческих решений: определение проблемы, сбор необходимой информации по проблеме (реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя, контроль и оценка.
2. Сказуемым органиграммы является управленческий персонал.