Формирование системы мотивации в кризисной организации на примере ООО «Авто-Торг-Е»

В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена и / или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

1. Четко согласовать  цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Решить проблемы  с текучестью кадров и "кадровым  голодом", удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

3. Сократить временные  и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный  коллектив единомышленников, поддерживать  в нем уверенность в профессиональной  востребованности со стороны  работодателя и желание работать  в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

 

1.2 Основные виды мотивации  персоналом кризисного предприятия

 

Еще недавно вопросы мотивации персонала были в фокусе внимания директоров компаний и HR-специалистов. Сейчас даже беглый анализ информационных обзоров, посвященных управлению персоналом, а также предложений большинства консалтинговых компаний показывает новый тренд  – сокращение персонала. Стоит ли в этом случае компаниям тратить усилия на изменение системы мотивации?

Мы полагаем, что подобные установки способны скорее ослабить компанию, чем способствовать ее усилению.

Во-первых, сильных специалистов не увольняют даже компании, уже оказавшиеся на «острие» кризиса. Кризис – явление временное и конечное, а ослаблять кадровый потенциал компании означает лишить ее шанса на «прорыв», когда рыночные условия станут более благоприятными. В первую очередь руководители стремятся сократить тот персонал, вклад которого в результативность компании неочевиден. Безусловно, из тех сегментов рынка, которые существенно пострадали вследствие кризиса  (финансовый сектор, строительные и девелоперские фирмы, страховые компании) на кадровый рынок вышли квалифицированные специалисты, готовые идти на существенное снижение личного дохода. Но опытные HR-директора, не спешат разбивать сложившиеся команды, производить в них замену, опасаясь, что по окончании кризиса эти сотрудники начнут искать привычный им уровень оплаты труда. Кроме того, в кризисе как-то стало забываться, что текущая демографическая ситуация, а именно снижение количества трудоспособного населения в нашей стране, осталась  на прежнем уровне. Поэтому рассчитывать на серьезное и долговременное  снижение «кадрового дефицита» не приходится. Очевидно, что сегодня одной из актуальных задач компаний, несмотря на все сложности, становится максимальное сохранение эффективных сотрудников.[37]

Во-вторых, можно условно выделить две основные стратегии поведения компаний в кризисе, напрямую зависящие от их финансовой устойчивости. Если у компании нет ресурсов, за счет которых можно «переждать кризис» без существенных потерь, то единственной стратегией  выживания для них становится тотальное сокращение издержек. Но при этом ряд руководителей стремится не закрывать проекты развития, а «замораживать», сохраняя тем самым для своей компании возможность в будущем к ним вернуться.  Для компаний, имеющих финансовую «подушку» кризис – это время действовать, время проводить инновационные изменения, позволяющие повысить эффективность и снизить издержки, но путем оптимизации, а не ликвидации направлений. Кризис в этом контексте – поиск парадоксальных решений, создание новых направлений, повышение эффективности существующих.[37]

И вновь возникает задача мотивировать людей на поиск решений для повышения результативности предприятия.

В-третьих, реальную угрозу устойчивости компании представляет дезориентированный и демотивированный коллектив. Поток негативной информации, транслируемый разнообразными СМИ, прогнозы и обещания аналитиков, способствуют возникновению ощущения незащищенности у сотрудников компаний, и, в конечном счете, могут сказаться на производительности их труда. Страх перед неопределенностью, опасения потерять работу  способны разрушить даже сплоченный коллектив. Поэтому в комплексе антикризисных мер работе с мотивацией персонала отводится одно из главенствующих мест.[37]

Какие меры необходимо предпринять руководителю для того, чтобы не допустить демотивации персонала?

В комплексе антикризисных мероприятий работа по мотивации персонала  сосредотачивается вокруг двух  основных задач: стабилизация персонала (морального климата в коллективе) и изменение системы материальной мотивации.

Вне зависимости от выбранной стратегии поведения первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах. В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Даже если при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. Важно разъяснить, в связи с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формы подачи подобной информации могут различаться в зависимости от величины компании. Если фирма небольшая, то целесообразным будет личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания. В больших компаниях используются письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией.[11]

Пока не пройдет ситуация нестабильности общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно.   Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это не сложно, при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

Кроме нематериальной поддержки, важным антикризисным инструментом для многих компаний является изменение системы материальной мотивации. И здесь часто возникает ряд трудностей. С одной стороны, показатели, которые были важны в стабильный период, в кризисе теряют свою актуальность, а это влечет за собой необходимость корректировки всей системы оплаты труда. С другой, к эффективная система оплаты должна отвечать следующим требования:

• стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании;
• быть «экологичной»:
• сотрудники должны понимать из чего складывается их доход, что ждет от них компания, какими действиями они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда;
• быть «прозрачной» для исполнителей, для этого часто в систему мотивации закладывается возможность самостоятельного расчета сотрудником текущего заработка и прогнозирования суммы своей зарплаты по итогам месяца;
• сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику.

Разработка системы мотивации с учетом всех необходимых требований непростая и ресурсоемкая задача. Основные трудности возникают при необходимости быстрой модификации системы оплаты труда, состоящей из нескольких показателей.

Как правило, системы оплаты труда состоят из двух частей  постоянная часть (оклад) и переменная часть (бонусы). За счет последней происходит «настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов.

В ряде случаев в компании может выделяться премиальный фонд на подразделение, который руководитель перераспределяет между сотрудниками самостоятельно через систему КТУ (коэффициент трудового участия).

Наиболее «тонкая» настройка  материальной мотивации осуществляется за счет разработки системы ключевых показателей эффективности (KPI) например:

• объем продаж
• сумма дебиторской задолженности
• средний срок существования задолженности в днях
• число должников с просроченной задолженностью

KPI могут быть основаны как  на фактическом выполнении показателей, так и на  соотношении фактических показателей к плановым. Начисления по показателям могут быть рассчитаны при помощи шкалы значений, например, для «объема продаж»:

Таблица 1.1 — Пример рассчета начислений при помощи шкалы значений

	Количество товара, проданного за период	Размер премии
Порог – достаточный объем продаж	15 шт. товара	15% от оклада
Цель -  желаемый объем продаж	20 шт. товара	30% от оклада
Вызов – максимальный объем продаж, результат, достичь которого крайне сложно, но можно	25 шт. товара	50% от оклада

Сложные схемы мотивации включают в себя несколько целевых показателей, для каждого из которых определяются допустимые величины и их вес, в зависимости от целей компании.

При изменении целей компании необходимо произвести перенастройку показателей премирования, например, если в кризисной ситуации компании перестраивают систему работы с клиентами и перестают продавать в кредит, такие показатели, как сумма дебиторской задолженности или число должников, могут перестать быть значимыми. Или наоборот, если перед компанией стоит цель ужесточения контроля над  возвратом задолженностей, показатели работы с дебиторами могут приобрести большее значение. Также могут появиться новые показатели, например, экономия ресурсов, создание новых продуктов или услуг.

Очевидно, что изменение сложной системы материального стимулирования требует привлечения одного из наиболее дефицитных в кризисной ситуации ресурсов – времени. Если расчет заработной платы в компании автоматизирован, использование возможностей информационной системы позволяет существенно сократить время на изменение мотивационных схем, ввод новых показателей.

 

1.3 Методы формирования  системы мотивации в кризисной  организации

 

Методы формирования системы мотивации трудовой деятельности подсистемы трудовых отношений в организации подразделяются на методы формирования системы прямой материальной мотивации, системы косвенной материальной мотивации и системы нематериальной мотивации

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов [23]:

- Анализ рабочих  мест (детальный анализ должностных  обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).

- Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной  политики в организациях с  аналогичными характеристиками  и показателями.

- Разработка принципов  ранжирования должностей в зависимости  от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.

- Создание тарифно-квалификационной  сетки, в соответствии с принципами  ранжирования персонала компании.

- Составление / оптимизация  штатного расписания компании, в  соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.

- Составление / оптимизация  премиального положения компании, где должны быть определены  способы премирования и ключевые  показатели работы каждого подразделения/сотрудника.

-  Непосредственное  внедрение системы оплаты труда.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на два блока [15]:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

-оплата больничных  листов;

-оплата ежегодных  отпусков;

-обязательное медицинское  страхование;

-отчисления на  обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

-добровольное медицинское  страхование (работнику компании  предоставляется полис добровольного  медицинского страхования на  определенную сумму, которую он  может использовать на различные медицинские услуги);

-медицинское обслуживание  работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного  медицинского страхования, предоставление  услуг собственного здравпункта  и т.п.);

-пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

-оплата времени  болезни (некоторые компании предоставляют  работникам возможность отсутствовать  до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

-страхование жизни  работников и/или членов их  семей (компания осуществляет страхование  жизни работников и членов  их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

-оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день);

-оплата дополнительных  дней отпуска сотрудникам компании;