Анализ деятельности организации на основе бухгалтерского баланса

Так называемые зоны ответственности  определяются исходя из функций, закрепленных за отдельными менеджерами, т.е. за основу берется организационная структура  предприятия. Она, можно сказать, представляет собой совокупность центров ответственности. Причем учет может быть организован  таким образом, что одни центры ответственности  будут входить в другие, более  крупные. На каждое структурное звено - подразделение или должностное  лицо - возлагаются определенные обязанности. Таким образом, можно говорить о  том, что успех работы управленческого  аппарата в значительной степени  зависит от четкости распределения  функциональных обязанностей между  его звеньями.

При определении центров  ответственности следует соблюдать  следующие основные требования:

- должно быть исключено  дублирование ответственности за  отдельные виды затрат;

- необходимо следовать  принципу экономической целесообразности: затраты по организации и ведению  учета не должны превышать  возможную выгоду от контроля  над издержками;

- необходимо, чтобы в каждом  центре ответственности существовала  возможность выделения, во-первых, показателя для измерения объема  деятельности, во-вторых, базы для  распределения косвенных расходов.

В зависимости от выполняемых  функций центры ответственности  подразделяют на основные и вспомогательные. Основные центры ответственности занимаются непосредственным изготовлением продукции, выполнением работ либо оказанием  услуг. Вспомогательные (обслуживающие) центры принимают косвенное участие  в хозяйственной деятельности. Затраты  на их содержание, как правило, являются накладными расходами предприятия, распределяемыми между основными  центрами ответственности.

Учет по центрам ответственности  осуществляется путем нормативного планирования, составления и исполнения бюджетов, управления по отклонениям. В каждом центре ответственности  аккумулируется учетная информация в части как планирования его  деятельности, так и контроля и  анализа фактических показателей. Так, для каждой статьи, элемента, комплекса  издержек, ответственность за которые  несет менеджер, определяется допустимая или нормативная величина издержек, собираются и передаются данные о  фактических издержках и отклонениях  их от сметы или норматива. Особая роль отводится бюджетированию, так  как именно с его помощью достигается  внутрифирменная координация работы отдельных подразделений предприятия  на различных стадиях деятельности организации.

Менеджеры центров ответственности  принимают непосредственное участие  в разработке бюджетов для своих  подразделений, согласовывая производственные планы своего центра с планами  связанных с ним других центров  ответственности. При этом в основе построения бюджетов для отдельных  центров ответственности заложено правило, согласно которому каждый менеджер несет ответственность только за те затраты и доходы, на которые  он может оказать существенное влияние  и которые может контролировать. Так, например, менеджеры центров  затрат должны отвечать в первую очередь  за прямые расходы, непосредственно  связанные с деятельностью этих центров.

В компании ЗАО «Компанигрупп» можно выделить два уровня центров финансовой ответственности. Первый - головная организация. Второй - филиалы и структурные подразделения с отдельными балансами. Головная организация контролирует нижестоящие подразделения. Она относится к высшему уровню управления, который осуществляет стратегическое руководство бизнесом.

В компании хорошо отлажена обратная связью между головной организацией и подразделениями, прослеживается такая тенденция: детальность отчетов  уменьшается, а значимость принимаемых  на их основе решений возрастает.

Центр финансовой ответственности  второго уровня отвечает за тактические  решения. Руководитель такого центра осуществляет текущий контроль выполнения плановых заданий подотчетных ему служб - центры финансового учета (ЦФУ) и  места возникновения затрат (МВЗ). Это производственные отделы, которые  потребляют материальные ресурсы.

Управленческая отчетность компании ЗАО «Компанигрупп» учитывает специфику работы организации и информационные потребности руководства. При этом важно, что отчеты позволяют контролировать и анализировать различные отклонения показателей. Присутствие такой информации в отчетности позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям. Его суть состоит в том, что менеджер более высокого уровня начинает регулировать деятельность центра ответственности с более низким статусом только в случае, если возникнут отклонения от заданного параметра.

Бюджет - другой эффективный  инструмент контроля. Он позволяет  задавать пределы ответственности  и полномочий нижестоящих менеджеров. Кроме того, бюджет это регистр  управленческого учета, который  позволяет выявлять и анализировать  отклонения, возникающие в ходе его  выполнения менеджерами.

Выделяют два основных метода контроля затрат компании: сопоставление  показателей и бюджетирование.

В основе первого метода лежит суммирование отклонений от установленных  норм по местам затрат. Второй предполагает сопоставление фактических затрат с плановыми показателями по подразделению  в целом.

Рассмотрим использование  этих методов на примере работы отдела загрузки. Принимая решение о загрузке оборудования, менеджер допускает отклонение и получает маржинальную прибыль  не 42 000 руб., как это запланировано, а 40 000 (метод сопоставления). Но в  дальнейшем он может устранить данное отклонение. Это произойдет в том  случае, если по другой загрузке будет  получена большая маржинальная прибыль (метод бюджетирования для контроля затрат и доходов). В результате бюджетное  задание за период по показателю маржинальной прибыли будет выполнено.

Бюджетные показатели делятся  на две подгруппы: устанавливаемые  централизованно и самими структурными подразделениями исследуемой компании. Каждый центр ответственности отвечает за достижение им показателей обеих  подгрупп. Поэтому оба указанных  выше вида показателей являются контролируемыми. Различие между ними состоит в  том, что центр ответственности  не может самостоятельно менять установленные  ему «сверху» плановые цифры.

Другая группа показателей  не входит в зону ответственности  подразделения, так как оно не может повлиять на фактический уровень  определенных затрат. Это, например, суммы  амортизации и тарифы на услуги железной дороги. Поэтому такие показатели являются неконтролируемыми.

Филиалу компании может быть централизованно установлен показатель прибыли. В то же время объем реализации и себестоимость определяются им самостоятельно. То есть руководитель филиала выявляет основные факторы, которые влияют на выручку и затраты. Тогда он наилучшим образом выполняет  бюджетное задание и достигает  планируемого размера прибыли.

Руководитель филиала, в  свою очередь, задает норматив маржинальной прибыли начальнику производства (таблица 9). Последний самостоятельно формирует структуру заказов таким образом, чтобы достичь заданного ему уровня маржинальной прибыли (разд. IV таблицы 9).

Свой отчет он представляет директору филиала. В нем отражаются плановые и фактические показатели, а также отклонения от них. Таким  образом, начальник отдела отвечает за размер выручки от выполнения одного заказа (разд. III табл. 9) и за уровень маржинальной прибыли в отчетном периоде (разд. IV).

Таблица 9

Бюджетное задание

I. Выручка, тыс. руб.
Тип заказа	План	Выручка на один заказ	Запланированная выручка
- Вода «Ватерхолл»	25	68	1697
- Вода «Ватерхолл Селен»	20	63	1263
- Вода «Лазурная»	35	41	1428
Итого:	80	172	4388
II. Тариф, тыс. руб.
Тип заказа	План	Провозной тариф	Всего
- Вода «Ватерхолл»	25	40	1012
- Вода «Ватерхолл Селен»	20	21	425
- Вода «Лазурная»	35	23	814
Итого:	80	85	2252
III. Маржинальная прибыль,  тыс. руб.
Тип заказа	План	Маржинальная прибыль  с одного заказа	Всего
- Вода «Ватерхолл»	25	27	685
- Вода «Ватерхолл Селен»	20	42	838
- Вода «Лазурная»	35	18	614
Итого:	80	87	2136
IV. Уровень маржинальной  прибыли, %
Тип заказа	План	Уровень маржинальной  прибыли с одного    заказа	Плановый уровень    маржинальной      прибыли за месяц
- Вода «Ватерхолл»	25	40%
- Вода «Ватерхолл Селен»	20	66%
- Вода «Лазурная»	35	43%
Итого:	80		49%

 

Структурные подразделения  компании контролируют и принимают  оперативные решения в рамках бюджетного задания по показателям, которые входят в их компетенцию. Аппарат управления предприятием имеет  право корректировать политику подразделений  только по централизованным показателям, входящим в бюджетное задание.

Места возникновения затрат, например финансово-экономическая  служба, представляют отчеты с отражением плановых (установленных сметой) и  фактических показателей, а также  отклонениями по ним.

Рассмотрим порядок бюджетирования затрат организации.

Бюджет производственных затрат (табл. 10) формируется на основе производственной программы.

Таблица 10

Бюджет производственных затрат по подразделению, руб.

Показатель	Подразделение 1
Труд производственных рабочих	306 000
Основные материалы
Материал X	183 600
Материал Y	204 000
Контролируемые накладные  расходы
Вспомогательные материалы	30 600
Заработная плата вспомогательных  рабочих	30 600
Энергия (переменная часть)	15 300
Ремонт и техобслуживание (переменная часть)	5 100
Неконтролируемые накладные  расходы
Амортизация	25 000
Затраты на управление	25 000
Энергия (постоянная часть)	10 000
Ремонт и техобслуживание (постоянная часть)	11 400
Итого...	846 600

 

Все подразделения предприятия  относятся к центрам затрат, поэтому  совокупный производственный бюджет определяется как сумма бюджетов всех производственных подразделений, входящих в организационную  структуру организации.

Бюджет расходов компании включает прямые и косвенные затраты.

Бюджет косвенных общепроизводственных расходов (табл. 11) представляет собой детализированный план предполагаемых затрат, которые необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете выделим постоянную и переменную составляющие этих затрат. Это повышает точность прогнозирования и анализа.

Таблица 11

Бюджет косвенных общепроизводственных расходов

Показатель	Накладные расходы, руб.		Итого,  руб.
	Подразделение 1	Подразделение 2
Контролируемые накладные  расходы
Вспомогательные материалы	30 600	4 815
Зарплата вспомогательных  рабочих	30 600	7 222
Энергия (переменная часть)	15 300	2 407

 

Продолжение таблицы 11

Ремонт и техобслуживание (переменная часть)	5 100	2 407
Итого...	81 600	16 851	98 451
Неконтролируемые накладные  расходы
Амортизация	25 000	20 000
Затраты на управление	25 000	10 000
Энергия (постоянная часть)	10 000	500
Ремонт и техобслуживание (постоянная часть)	11 400	799
Итого...	71 400	31 299	102 699
Совокупные накладные  расходы (всего)	153 000	48 150	201 150
Сметная цеховая ставка распределения  накладных расходов	153 000 / 102 000 =  1,50	48 150 / 24 075 =  2,00