КР - Аудит системы найма ОАО ММК

 

Рисунок 13 — Модель «пяти сил» М. Портера 

 

 

 

Анализ портфеля продукции.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние её отдельных частей. Эти части бизнеса принято называть стратегическими единицами бизнеса (СЕБ).

Анализ портфеля может быть проведен различными методами, которые будут применены далее.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица БКГ строится на известной предпосылке – чем больше доля товара на рынке, тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Согласно матрице продукты классифицируются на следующие типы: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Товар принадлежит к тому или иному типу в зависимости от относительной доли рынка и темпов его роста. Рассмотрим продукцию компании ОАО «ММК».  Компанией реализуется такая продукция, как:

• Заготовка
• Сортовой прокат
• Фасонный прокат
• Спецпрофиль
• Слябы
• Плоский прокат
• Прокат с покрытием
• Прочая продукция (продукция коксохимического производства, продукция горно-обогатительного производства).

Основными  видами продукции являются кокс, агломерат, чугун, сталь, прокат сдача.

 

Рисунок 14 - Распределение продаж по видам продукции  

 

 

Эта продукция очень различается и по классу, и по цене.

Традиционно для ММК ведущее место занимает продукция с высокой добавленной стоимостью: плоский прокат и продукция дальнейшего передела составляют 82% продаж (с учетом других групп — 88%). В сравнении с 2010г. доля плоского проката и продукции дальнейшего передела в структуре продаж сократилась на 3%, что связано с ростом реализации сортового проката и увеличением его доли с 20% до 25%.

Плоский прокат и продукция дальнейшего передела являются «звездами», т.к. они достаточно привлекательны для клиентов. Доля рынка и темпы их роста оцениваются как высокие. Сортовой прокат является «дикими кошками». Неясные конкурентные преимущества являются характерной чертой «диких кошек».

Спецпрофиль занимает низкую долю рынка, который растет не очень высокими темпами. Таким образом, спецпрофиль является «собаками», поскольку объем сбыта при сложившихся условиях ограничен.

На рисунке 15 показано местоположение каждой стратегической единицы бизнеса.

темпы роста	высокие	«Звезды»	«Дикие кошки»
	низкие	«Дойные коровы»	«Собаки»
		высокая	низкая
		относительная доля рынка

 

Рисунок 15 — Матрица БКГ 

 

В общем и целом продукция ОАО «ММК» обладают чертами «звезд» и «диких кошек». Характеристиками «звезд» являются лидирующее положение товара в быстроразвивающейся отрасли, хорошая прибыльность, необходимость значительного финансирования продолжающегося роста под жестким контролем руководства. Неясные конкурентные преимущества являются характерной чертой «диких кошек». Таким образом, продукция  ОАО «ММК» в большей степени является «звездами», которые следует оберегать и укреплять с целью поддержания роста.  На рисунке 16 показано положение продукта «продукция ОАО ММК». Штриховкой показана доля фирмы в общем объеме рынка, состоящем из  2 конкурентов. (см.пятифакторную модель Портера с.). 

 

темпы роста	высокие	«Звезды»	«Дикие кошки»
	низкие	«Дойные коровы»	«Собаки»
		высокая	низкая
		относительная доля рынка

 

Рисунок 16 — Матрица БКГ

 

Таблица 7 – Матрица «Мак-Кинзи»

привлекательность рынка	высокая	инвестировать (расти)	инвестировать (расти)	ограниченно инвестировать (укреплять стратегические позиции)
	средняя	инвестировать (расти)	ограниченно инвестировать (использовать достигнутое положение и защищаться)	собрать урожай (отказаться от бизнеса)
	низкая	ограниченно инвестировать (использовать достигнутое положение)	собрать урожай (отказаться от бизнеса)	собрать урожай (отказаться от бизнеса)
		хорошее	среднее	низкое
		стратегическое положение

Матрица «Мак-Кинзи» представляет собой развитие матрицы БКГ. Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» преобразован в понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

Для оценки привлекательности рынка и стратегического положения необходимо методом экспертных оценок установить численные значения факторов (параметров привлекательности). Для этого можно использовать шкалу от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня: 1-2 – низкий, 3- средний, 4-5 – высокий.  Далее каждому фактору присваивается вес его относительной значимости для фирмы: чем выше значимость, тем больше вес. Веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

Факторы привлекательности рынка:

-размер рынка. На данном этапе  развития бизнеса в России  существует еще 2 конкурента, занимающихся  производством и реализацией  схожей продукции («Мечел», «Северсталь»). Т.е. конкурентов немного, но в  связи с мировым экономическим  кризисом спрос на такую дорогостоящую  продукцию не увеличивается.  (4 балла);

-размеры ключевых сегментов (характеристика  основных групп покупателей). Основными  потребителями продукции ММК  в России являются Северский  трубный завод, Волжский трубные заводы, Таганрогский металлургический комбинат, Выскусинский металлургический завод, Виз Сталь, Альметьевский трубный завод, Уралтрубпром, Челябинский трубопрокатный завод и Уральский вагоностроительный завод. По описанию целевых сегментов видно, что потенциальных покупателей много. (5 баллов);

-интенсивность конкуренции. Конкуренция  не очень высокая, о чем уже  говорилось неоднократно (5 баллов);  

-чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям  внешних факторов.  Из-за сложной экономической ситуации в стране рынок достаточно чувствителен к этим факторам. Особую роль играет уровень цен, которые зависят не только от компании, но и от поставщиков. Качество аналогичной продукции у конкурентов, как правило, не сильно отличается (4 балла);  

-склонность к сезонности. Сезонность  в спросе на металл не наблюдается. (1балла)

В результате расчетов привлекательность оценивается как средняя.

Теперь произведем оценку стратегического положения (конкурентную позицию) фирмы аналогично оценке привлекательности рынка.

Факторы оценки стратегического положения фирмы:

-    доля фирмы на рынке (в эквивалентных терминах) – высокая (4 балла);

-    характер отношений фирмы с поставщиками. Поставщики в большой мере определяют отношения, и в какой-то мере являются диктатором цен (2 балла);

-   воздействие на позицию фирмы потребителей. Покупатели мало влияют, поскольку цены определяются руководством ОАО «ММК» (5 балла);

-   отличительные качества товара. Качество продукции высокое, но в компаниях-конкурентах оно аналогично. (2 балла);

-    имидж компании. Имидж компании можно оценить как положительный, основываясь на результаты многочисленных российских и международных конкурсов. (5 балла)

В результате взвешивания факторов стратегическое положение можно оценить как хорошее. Можно сделать вывод о том, что фирма попадает в квадрат, соответствующий средней привлекательности рынка и среднему положению, что соответствует защитной стратегии и подразумевает ограниченное инвестирование бизнеса и использование достигнутого положения.

Анализ отраслевой среды предприятия

Общемировой экономический спад, падение цен на металлопродукцию, антидемпинговые расследования в Европе и США, введение квотирования доступа для российской металлургической продукции на западные рынки – все это привело к тому, что отрасль, чья продукция является одной из главных составляющих российского экспорта, вынуждена искать новые пути развития. И в этом поиске основное внимание было сосредоточено на внутреннем рынке.

Состояние российской металлургической отрасли давно уже требовало переосмысления. Последние события заставили Правительство тщательно проанализировать ситуацию. Кабинет министров рассматривает вопросы о реструктуризации черной металлургии и путях нейтрализации последствий от введения ограничения доступа отечественной металлопродукции на западные рынки.

До недавнего времени российские металлурги находились в весьма благоприятных условиях. После кризиса 1998г. экспорт металла оказался чрезвычайно выгодным делом. Если с августа 1998г. по декабрь 1999г. внутренние цены на сырье выросли в 1,5–3 раза, то цены на российский металл, продаваемый за рубежом, в рублевом эквиваленте увеличились в среднем в 4,5 раза. Тем более что внутри страны в этот момент резко снизилось потребление продукции металлургической отрасли. Российских металлургов сами обстоятельства подталкивали к активному освоению западных рынков. Объемы экспортных поставок начали расти. Сверхприбыль, получаемая металлургическими предприятиями, давала им возможности для развития и наращивания объемов производства.

Уже в 1999г. отрасль получила 1,4 млрд. долл. прибыли, хотя до этого работала с отрицательным результатом. В 2000г. эффект от девальвации себя исчерпал, хотя рост производства по-прежнему продолжался. В 2000г. он по сравнению с 1999г. составил 115%, а доля убыточных предприятий сократилась с 48% в 1998г. до 22%. Рост объемов производства во многом связан с увеличением производства в машиностроении и других отраслях металлообработки. Именно это и обеспечило повышение спроса на металлопродукцию внутри страны. В 2000г. по сравнению с 1999г. он увеличился на 45%. Но уже в 2001г. у российских металлургов начались проблемы на западных рынках.

Чтобы активно работать на американском рынке, России пришлось еще в 1999г. заключить с США Всеобъемлющее соглашение по стали, по которому российские металлурги добровольно взяли на себя ряд ограничений. Так, Россия имела право продавать в США горячий прокат не дешевле 255 долл. за т. Однако после того, как мировые цены на сталь пошли вниз, российская продукция оказалась абсолютно неконкурентоспособной на американском рынке. Если среднемировая стоимость горячекатаной стали в рулонах в это время составляла 230 долл. за т, то в 2000г. она снизилась до 215 долл., а в первом полугодии 2001г. – до 160 долл.

В результате с начала действия соглашения потери российских металлургов превысили 1 млрд. долл. Кроме того, в рамках Всеобъемлющего соглашения по стали установлены ежегодные квоты на экспорт из России для нескольких десятков видов металлопродукции. Но, несмотря на это, Комиссия по международной торговле США вскоре начала антидемпинговое расследование против российских металлургов, которое закончилось решением о введении 30-процентных пошлин на импортную сталь, в том числе и на сталь из России.

Это был жестокий удар по российской металлургической отрасли. В результате введения данных мер отрасль теряла около 450 млн. долл. ежегодно, т. е. эквивалент почти 10% торгового оборота с США. После этого выполнять взятые на себя Россией в одностороннем порядке в рамках Всеобъемлющего соглашения обязательства по стали потеряло всякий смысл. После длительных попыток добиться пересмотра Вашингтоном решения в отношении российской стали в апреле 2002 года Россия вынуждена была заявить о выходе из соглашения.

Выход из Всеобъемлющего соглашения по стали дает России возможность расширить поставки металлопродукции в США по тем позициям, по которым пошлины не установлены либо, будучи установленными, не являются препятствием для российского экспорта. Речь идет о чугуне, арматуре, проволоке, метизах. США согласились предоставить России право на четверть всех поставок. Но, вместе с тем, это означает возврат к экспорту продукции низких переделов. Выход из соглашения предполагает также увеличение российских квот по холодному прокату и стальному листу.