Организация стратегического учёта на предприятии

Стратегия роста закладывается в стратегические цели организации и может предполагать достижение более значимых объемов производства продукции или оказания услуг, расширение существующих рынков сбыта, переоснащение предприятия, расширение производства и т. д.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется

уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.

Первый уровень выработки стратегии - это уровень выработки корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса и т. д.

Второй уровень выработки стратегии - это уровень выработки стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, к примеру, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании.

Третий уровень выработки стратегии - это уровень выработки стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.

Четвертый уровень - линейный. На нем вырабатывается стратегия руководителями основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т. д.

Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе (рис. 1).

Наиболее опасна «прямая» конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри сферы бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Возможные потери доли рынка при захвате его прямыми конкурентами учитываются специальными расчетами. Для этого целесообразно построить кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка в случае захвата его конкурентами. Кроме того, нелишне принять во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться с помощью возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т. д. Это, в свою очередь, может привести к сокращению объема производства или объема оказываемых организацией услуг. Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию и  услуги, оказываемые организацией.

Стратегии организаций различаются способами достижения конкурентных преимуществ - глобальные стратегии; типом управления различными сферами деятельности - корпоративные, или портфельные стратегии; ответной реакцией на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации - функциональные стратегии.

Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К таковым относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит выйти на необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг.

В противоположность стратегии фокусирования, стратегия дифференциации предполагает производство более расширенной номенклатуры продукции или обновленного ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Следует отметить, что дифференциация может быть по меньшей мере двух видов  - горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, например цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг.

Высокий уровень конкуренции на подавляющем большинстве современных рынков сбыта стимулирует интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания. Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Стратегия оперативного реагирования предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные стратегии. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, например наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т. д. При наступательной стратегии организация может использовать снижение цен, рекламу, производство продукции с качеством, привлекательным для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании низких цен, не превышающих соответствующие цены на продукты конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т. д.

 

 

1.3. Стратегический  учёт в информационной системе  предприятия

Под стратегическим учетом понимают систему регистрации, обобщения и представления данных, необходимых для принятия стратегических управленческих решений менеджерским аппаратом хозяйствующего субъекта.

Для построения концепции стратегического учета представим фазовую модель экономики организации (рис. 1.3.1).

Эта фазовая модель показывает, что одна и та же экономика организации может быть одновременно отражена в трех изоморфных образах или формах, а

именно как: микроэкономический финансовый комплекс; пространство микроэкономических процессов; пространство микроэкономических операций.

Первая часть модели отражает финансовый комплекс организации: активы (А),  собственный капитал (СК), доходы (Д), расходы (Р), прибыль (П).

Институционально-стоимостные параметры, с одной стороны, активов, а с другой — собственного капитала и обязательств организации определяются на каждый данный момент астрономического времени или за каждый данный промежуток этого времени . В этом определении между ними существует баланс. Доходы, расходы и прибыль организации есть результат ее функционирования в каждом данном промежутке времени , т. е. , и приводятся они к каждому данному моменту времени .

Вторая часть модели есть модель пространства фазовых процессов. Модель свидетельствует о том, что данное пространство имеет комплексный характер, т. е. существуют два вида пространств фазовых процессов организации: производственное фазовое пространство процессов и капитальное фазовое пространство процессов.

Процессы фазового пространства первого вида связаны с производством и реализацией продукции организации. Процессы второго вида связаны с капитальным строительством и эксплуатацией экономики организации. Рассмотрим их.

 

 

Символы и буквы модели производственных фазовых процессов (ПФП) обозначают:

ФПР - фазовый объем производственных ресурсов, т. е. ресурсный объем, привлекаемый организацией для поддержания процесса каждой фазы своего производственного фазового пространства. Этот объем образуется капитальным фазовым ресурсным объемом (КФР), производственным фазовым ресурсным объемом (ПФР), а также трудовым фазовым ресурсным объемом организации (ТФР);

ФП - фазовый продукт организации, т. е. продукт, который она реализует (покупателю);

Д - объем денежных средств, получаемых организацией от реализации

фазового продукта (ФП);

ФСП - фазовая стоимость фазового продукта организации;

ФПРО - фазовый потенциал развития организации, представляет собой объем денежных средств, равный прибыли, получаемой организацией от реализации фазового продукта (ФП), т. е. фазовой прибыли;

ФФРО - фазовые фонды развития организации, формируются за счет средств фазового потенциала ее развития (ФПРО) и включают в себя фонды выплаты налогов, формируемый капитализационный фонд (КФФ), резервный фонд, социальные фонды и др.

Из приведенной модели видно, что производственный фазовый процесс имеет циклический характер.

Символы и буквы модели капитальных фазовых процессов (КФП) обозначают:

ФКР - фонд капитального развития организации;

Д - денежный объем, в форме которого реализуется фонд капитального развития организации (ФКР). Этот объем направляется на привлечение фазового ресурсного объема капитального строительства организации;

ФКС - фазовый ресурсный объем капитального строительства организации, т. е. ресурсный объем, привлекаемый организацией на цели поддержания процесса каждой фазы своего капитального фазового пространства. Этот объем образуется капитальным фазовым ресурсным объемом (КР), оперативным фазовым ресурсным объемом (ОР), а также фазовым объемом труда персонала организации (ТР);

...ФС... - организационно-технологический процесс строительства капитального фазового объекта организации;

КФО - готовый капитальный фазовый объект организации;

ФФ - фазовое функционирование капитального фазового объекта организации. Это функционирование включает в себя: 1) ввод в эксплуатацию или мобилизацию (М) данного объекта, его эксплуатацию (Э), т. е. использование для поддержания процессов фаз производственного фазового пространства организации (на модели показано, что источником капитальных ресурсов (КР) каждой производственной фазы организации является его капитальный фазовый объект); 2) вывод из эксплуатации или демобилизацию (Д) этого объекта;

...АФФ... - процесс формирования амортизационного фазового фонда организации, который образуется в результате производства и реализации каждого фазового продукта организации как сумма соответствующих частей фазовой стоимости (ФСП) каждого такого продукта. Этот фонд идет на формирование инвестиционного фазового фонда (ИФФ) капитальной фазы, следующей за данной фазой, на протяжении всей последовательности таких фаз капитального фазового пространства организации;

КФФ - капитализационный фазовый фонд организации (данный фонд образуется в результате производства и реализации каждого фазового продукта организации как сумма соответствующих частей фазового потенциала организации (ФПР), возникающего в каждую производственную фазу из всего фазового пространства таких фаз). Данный фонд направляется на формирование капитального фазового фонда (ФКР) капитальной фазы, следующей за данной, во всей последовательности таких фаз капитального фазового пространства организации.

Приведенная модель свидетельствует о циклическом характере капитального фазового процесса.