Шпаргалки по "Логистике"

Создание  такого резерва также сопряжено  с определенными затратами. Но во многих случаях эти затраты ниже, чем создание значительной избыточности цепей поставок (страховых запасов, дополнительных мощностей и т.д.) на этапе планирования. Адаптивные цепи поставок являются последней на сегодняшний день стадией развития управления цепями поставок, после традиционных цепей поставок и виртуальных предприятий. Традиционные цепи поставок характеризуются стабильной структурой поставщиков, «закрытыми» информационными системы и долгосрочной производственной программой. Акцент в управлении этими цепями поставок делается, прежде всего, на планирование. Вопросы оперативного управления и регулирования остаются достаточно слабо проработанными.

Адаптивная  цепь поставок обладает дополнительными  возможностями по адаптации к изменениям и отклонениям в процессе реализации выполнения заказов. Она отличается большей функциональной и структурной динамикой и более широким использованием Интернет-технологий, развивая тем самым идею виртуальных предприятий в части гибкости реакции на требования рынка и создания мощного единого информационно-коммуникационного пространства для участников цепи поставок.

41.  Основные  этапы построения системы управления  цепями поставок на практике

Процесс построения системы  УЦП состоит из 3 основных блоков:

1. Блок.Идентификация и описание уцп :можно выделить 5 основных областей, совокупный анализ которых позволит идентифицировать цп и выявить их структуры: конкуренция, поставляемая и закупаемая продукция, производство и экспорт- импорт.В каждой из областей выделено по 2 ключевых идентификатора:

- конкуренция: доля рынка  и количество клиентов

- поставляемая продукция:  количество видов продукции и  вариантов в каждом виде

- закупаемая продукция:  количество видов закупаемой  продукции или материалов и  вариантов в каждом виде

- производство: количество  технологических процессов и  операций в каждом процессе

- экспорт-импорт: доля производства  за границей и доля вывозимой  продукции

Сначала определяется место  предприятия в каждой из 5ти указанных  областей, а потом происходит агрегирование  полученных данных и получение рекомендаций по структуре цп.

2. Блок. Анализ ЦП

Целью анализа является определение  узких мест» цп. Под узкими местами  понимаются в данном случае источники  излишних расходов и причины недополученных доход , например:

- недополученный доход  от продаж продукции вследствие  низкого уровня сервиса

- излишние затрата в результате высокого уровня запасов, высоких издержек в закупках и пр.

3.блок.повышение эффективности бизнеса на основе построения системы уцп

Для построения эффективной  системы уцп существует комплекс мер, который можно разделить  на 4 этапа:

- организация межфирменных  отношений взаимодействия

- моделирование и реинжениринг  ключевых бизнес- процессов 

-разработка принципов  построения и структуры системы  интегрированного  управления и  координации уцп

- разработка концепции  ИТ для управления ЦП

42. Изменения  организационного видения бизнеса

Необходимо понимать что на практике ни одна ЦП не строится с нуля. ЦП  существуют у всех промышленны, транспортных, лигистич. И торговых компаний. Предприятия встают передвнедрения УЦП с уже имеющейся практикой отношений с клиентами, поставщиками, собственной структурой. И речь идет в первую очередь об улучшении и рационализации уже имеющихся процессов с позиций эффективного  УЦП.

Внедрение уцп предполагает синхронизацию не только отношений  с поствщиками и клиентами  но и имеющихся внутренних служб (отдел сбыта, маркетинга, закупок , планирования).

Важным понятием в организации  уцп является интеграция. Под интеграцией  понимается совокупность каналов и  свзяей внутри предприятия и между  партнерами  цп. Здесь нам представляется необходимым комплексно представить  все основные категории ,характериз. Уровень совместной работы предприятий в цп, а именно коопераций (формирование договорных долгосрочных отношений), нтеграции (формирование системы каналов и связей внутри предприятия и между партнерами в цп) , координации(создание системы информационного обмена между всеми участникам цп, для своевременного предоставления полной информации ) и взаимодействия (совмсетной планирование биснеса, технологическое сотрудничество).

43. организация взаимодействия в цепях поставок

Построение системы УЦП  начинается с организации межфирменной кооперации.Эта фаза направлена на создание партнерских отношений между предприятиями –участниками цп.

На этой фазе решается комплекс задач , связан. с установлением договорных отношений между предприятиями , выбором формы организации кооперац. отношений, выработкой системы целей коопераций.

В построений отношений межфирменной кооперации выделяют 2 модели , которые получили название американская и японская .

Для американской модели характерно:прямые договорные отношения  между контрактором и субконтракторами участниками (характерно для производства с малым количеством технологических переделов и относительно и относительно невысоким уровнем требований к качеству продукции

Для японскойхарактрено: иерархическая  структура отношений (контрактор имеет  договорные отношения только с ограниченным кол-ом субконтраткоров первого уровня). Субконтраткоры  первого уровня строят свою систему отношений с поставщиками материалов и субконтракторов.Такая форма организации характрена для производства с повышенным требованием к качеству продукции.

Исследования показывают , что японская модель является более выигрышной.

44.Шансы  и риски стратегии взаимодействия

 Основные этапы системы  построения взаимодействий

При построении стратегии  ведения бизнеса предприятия  неизбежно сталкиваются не только с  новыми возможностями, но и с новыми потенциальными опасностями. В связи  с этим, особое значение в рассмотрении проблемы организации кооперационной системы взаимодействия предприятий приобретают вопросы шансов и риска.

Причина возникновения организационных  рисков в системе кооперации связана  с различными принципами корпоративного управления участников цепи поставок, различными целями и задачами ведения  бизнеса, различными финансовыми циклами  компаний («clockspeed»эффект) и т.д. Таким  образом, кооперация не только способствует разделению рисков между участниками  цепи поставок и снижению неопределенности, но и индуцирует создание новых рисков, связанных с взаимодействием  предприятий.

Общепринятая схема учета  факторов риска при организации  системы управления цепями поставок состоит из 4 этапов: идентификация  рисков, оценка рисков, выработка управленческих решений по снижению риска, разработка системы мониторинга риска.

45. Аутсорсинг

Аутсорсинг - передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или  производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

При построении системы координации  предприятие встает перед задачей  выбора: производить самому или получать со стороны  «Делать или покупать», для тогo, чтобы верно подойти к процедуре оценки финансовых показателей (затрат), используется концепция «Совокупная стоимость владения» ТСО (TotalCostofOwnership)

Данная методика позволяет  оценить совокупные затраты по владению определенным сложным объектом на протяжении определённого вpeмeннoгo интервала. Для оценки нефинансовых факторов при принятии решения об аутсорсинге (риски, шансы, yrpозы, преимущества и т.д.) обычно применяется метод экспертных оценок.

Для решения задачи об аутсорсинrе применяется интеrpированный подход, который состоит из нескольких этапов и включает в себя следующие процедуры:

 Оценка финансовых  факторов (затрат) в случае аутсорсинrа и в случае собственноrо производства. Оценка нефинансовых факторов при различных вариантах получения  комплектующих. Оценка осуществляется в два приема. Сначала выявляются возможные риски, шансы, yrpозы, преимущества при aутсорсинrе и собственном производстве. Выбор решения в пользу аутсорсинrа либо в пользу собственноrо производства. На этом этапе ЛПР, опираясь на результаты полученных оценок, принимает решение.

Выбираем аутсорсинг, если нет необходимости вкладывать значительные средства в собственное производство, получаемые комплектующие высокого качества и обходятся дешевле. Возможность  более гибкого производства в  соответствии с изменениями потребностей рынка. Возможность значительного  увеличения объема производства, возможность  превратить конкурентов в партнеров. Риск срыва поставок, необходимость  дополнительного контроля качества поступающих комплектующих, риск раскрытия  конфиденциальной информации. Угроза недобросовестности поставщиков, появление  множества внешних неконтролируемых факторов, угроза изменений целей  и стратегий партнера, которые  не соответствуют целям фирмы.

Решения по copсинrу являются очень важными, т.к. от выбора вида получения продукции, выбора поставщиков и вида контрактов существенно зависит эффективность цепи поставок. Решения по сорсинrу должны приниматься в соответствии со стратеrией конкурентного поведения предприятия.

 

46.Процессы  и их оптимизация: основные  понятия и категории.

Процесс - (лат.: procedureдвиrаться вперед) ход событий, их течение и развитие. Процесс описывает содержательную и лоrическую последовательность функций, необходимых для создания (изrотовления) объекта в определенном специфицированном состоянии. Процесс имеет входные и выходные параметры. Ни один из процессов не существует автономно, процессы взаимосвязаны с дрyrими параллельными, последующими и предыдущими, подчиненными и вышестоящими процессами. Оптимизация процессов заключается в нахождении их наилучшеrо состояния или совокупности состояний. Критериями оптимизации процессов в цепях поставок являются затраты, объем продаж, уровень cepвиса, качество, rибкости, скорость реакции, оборотные средства, ypoвень запасов и мноrие другие. Процессы характеризуются результативностью и эффективностью.

Под результативностью понимается достижение процессом определенной цели, а под эффективностью  выполнение процесса с минимальным использованием ресурсов. Оптимальный процесс является oдновременно и результативным, и эффективным. Например, в случае цели удовлетворения потребности клиента в поставке определенноrо продукта в течении 48 часов, процесс является результативным, если клиент получил продукт в течении 48 часов. Этот же процесс является эффективным, если поставка выполнена с минимальными затратами, независимо от времени выполнения заказа. Если же поставка выполнена в течении 48 часов и с минимальными затратами, то процесс является оптимальным.

Основные критерии, характеризующие  оптимальные процессы: эффективность, результативность, управляемость, детерминированность, атомарность, rибкость, устойчивость, документированность и способность к постоянному улучшению. Основными резервами оптимизации процессов в цепях поставок являются:

- Конфиrypирование процессов (неудовлетворение потребностей pынка, слишком долrое время реакции, излишняя сложность процессов, процессы изолированы и не являются сквозными),

- Планирование процессов  (недостаточная мощность процесса, слишком долrое время реакции, закупки слишком больших партий

- Оперативное управление  процессами (слишком большой объем  заказов, неясность приоритетов  заказов, высокие затраты на  устранение нарушений в процессах),

- Реализация процессов  (разный уровень квалификации  сотрудников, 

несоблюдение документации на выполнение процессов, неоднозначность  оценки реализации процессов).

На каждом из этих уровней  существуют и более детальные  резервы оптимизации (например, применение систем КаnЬаn, оптимизация переналадок технолоrическоrо оборудования, прямые поставки на сборочную линию, применение SixSigma и т.д.).

Для оценки затрат в процессах  цепей поставок, как правило, используется методика совокупных затрат на владение. В основе данной методики лежит определение  затрат на поставки от поставщиков  исходноrо сырья до пункта конечноrо потребления. В первую очередь, речь идет о материальных, транспортных и складских затратах. Существуют и дрyrие методики, например метод оценки совокупных затрат, основанный на соотнесении мест затрат отдельным блокам затрат в управлении цепями поставок или метод затрат материальноrо потока, основанный на определении затрат на основе анализа потоков добавленной стоимости.

Предприятия встают перед  проблемой  внедрения управления цепями поставок с уже имеющейся  практикой отношений с клиентами, поставщиками, собственной структурой. И речь идет, в первую очередь, об улучшении и рационализации уже  имеющихся процессов с позиций  эффективноrо управления цепями поставок.