Шпаргалки по "Логистике"

 

В рамках управления по KPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании и сконцентрироваться на показателях  нефинансового характера, оценивающих  удовлетворенность потребителей, эффективность  внутренних административных и технологических  процессов, потенциал обслуживающего персонала, – эти показатели, в  свою очередь, обеспечивают финансовый успех компании. При этом учитываются  и те показатели, связь между которыми трудно формально описать. Нефинансовые показатели по своей сути являются опережающими, поскольку они позволяют  своевременно принимать решения  о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать  процессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долго- срочные управленческие воздействия.

При этом финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха. Финансовая эффективность  измеряется краткосрочными показателями, что, как правило, приводит к краткосрочным  управленческим воздействиям. Однако и среди показателей финансового  характера существуют опережающие KPI – например, для казначейства компании таким KPI может являться индекс качества бюджетного управления (взвешенный процент отклонений по исполнению бюджетов движения денежных средств), который  входит в краткосрочный повседневный мониторинг.

В мировой практике ключевые показатели эффективности KPI выступают  неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических  и бизнес-процессов, но и системы  управления.  В  связи  с  этим  к  выстраиванию  адекватной  системы  управления по KPI должны предъявляться  особые требования

1. Каждый коэффициент  должен быть четко определен,  тогда измерить его сможет  любой пользователь. В том числе  и сотрудник, результаты которого  оцениваются посредством данного  индикатора. Например, организация  простейшего учета на рабочем  месте менеджера по работе  с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить  «свой» KPI, пользуясь данными, которые  всегда под рукой.

2. Утвержденные показатели  и нормативы должны быть достижимы.  Цель должна быть реальной, но  в то же время являться стимулом.

3. Каждый из показателей  должен быть в сфере ответственности  тех людей, которые подвергаются  оценке.

4. Показатели должны способствовать  мотивации и росту эффективности  персонала, а это напрямую связано  с постановкой целей. Так, при  выполнении отделом продаж плана  по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов  привлеченных за период), отдел  может рассчитывать на дополнительную  премию. При невыполнении плана,  напротив, премия не выплачивается.

5. Показатели также должны  быть сопоставимыми, то есть  одни и те же показатели  можно сравнить в двух подобных  ситуациях. Например, средний чек  (KPI – отношение среднедневной  выручки к количеству чеков  за день) не может сравниваться  в магазине, расположенном в городе  областного масштаба, и магазине  такого же формата, но находящемся  в «глубинке».

6. Динамика изменения  коэффициента должна иметь воз-можность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

7. Каждый показатель должен  нести смысл и являться базой  для анализа. Особое внимание  необходимо уделять внедрению   новых  индикаторов,  вовлекая  в  процесс  анализа экспертов.  Ими  могут  быть  руководители,  а  также  наиболее подготовленные  специалисты финансовых и коммерческих  структур предприятий.

Стратегические KPI обычно характеризуют  выбранную стратегию развития, являясь  приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные  конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести).

Значения KPI, носящих нормативный  характер, определяются в рамках выбранного краткосрочного периода (например, коэффициент  текущей ликвидности, значение которого поддерживается на заданном уровне). 

Для  выполнения нормативных  KPI существуют  текущие планы (бюджеты) компании. Поскольку модель взаимосвязанных планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, этот инструмент следует применять для целей балансировки целевых значений в модели KPI. В этой связи к интегрированной системе планирования и бюджетирования предъявляются расширенные требования: эта система должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании. Значение тех или иных показателей бюджетов должно полностью согласовываться с соответствующими целевыми значениями KPI, а система планирования KPI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.

взаимодействия предприятий  вцепи поставок.

 

31. SCOR (Supply Chain Operation Reference Model -референтнаямодельцепейпоставок)

Первая версия SCORбыла опубликована в 1996 г. Актуальная версия SCOR9.0 (опубликована в 2008 г.) значительноотличается от первой версии 1996 г. Она содержит детальное многоуровневое описание бизнес-процессов цепей поставок, показателейоценки эффективности управления цепями поставок, примеры «лучшихпрактик» управления цепями поставок и описание наилучших на сегодняшний день в мире цепей поставок.

Модель SCORимеет трехуровневую структуру см. рис.

 

Приведем некоторые примеры  эффективности внедрения SCOR:

• повышение дохода предприятия в среднем на 3% уже на начальнойстадии проведения проекта за счет снижения затрат и повышенияуровня сервиса
• увеличение рентабельности капитала от 2 до 6 раз в течение года после окончания проекта
• максимально эффективные инвестиции в информационные технологии
• дальнейшее увеличение дохода до 3% в год за счет наличия четких моделей ЦП, позволяющих проводить их дальнейшее улучшение.

 

Некоторые разработчики специальных  приложений для управленияцепями поставок (например, IBS, BusinessObjects) указывают прямоесоответствие их систем модели SCOR. Следует также отметить появившиеся в 2005-2006 гг. информационные системы с более глубокой проработкой процессов управления цепями поставок в части аналитическихблоков и поддержки принятия решения - SupplyChainDesignManagement, некоторые из которых в явном виде базируются на SCOR, например, e-SCOR, ADOLog, ARISEasySCOR. Основные задачи SupplyChain 
DesignManagementсостоят в следующем:

• оценка существующей цепи поставок;

• имитационное моделирование и прогноз влияния на показатели эффективности цепи поставок структурно-функционального изменениябизнес процессов цепи поставок;

• анализ альтернативных цепей поставок на основе показателей SCOR;

• определение возможностей улучшения цепей поставок;

• балансирование процессов принятия решений на различных уровнях,вплоть до оперативного управления.

SCORразвивается в соответствии с развитием управления цепямипоставок. Так, если версия SCOR1.0 (1996 г.) предназначалась для традиционных статических цепей поставок, то в версии 4.0 (2000 г.) рассматривались уже вопросы управления цепями поставок в виртуальныхпредприятиях, а в версии 8.0 (2006 г.) - адаптивные цепи поставок.

 

 

 

31.SCOR (Supply Chain Operation Reference Model  - референтнаямодельцепейпоставок)

Модель SCOR была разработана, чтобы  дать компаниям возможность общаться на языке общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у  компаний данной отрасли и у компаний иных отраслей. SCOR – это референтная  модель, которая задает язык для  описания взаимоотношений между  участниками цепи поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций  и бизнес-процессов по управлению цепями поставок. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и оценить эффективность реинжиниринга  бизнес-процессов компании. SCOR основана на:

стандартном описании процессов управления цепями поставок, стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами, стандартных метриках, позволяющие измерить и сравнить показатели эффективности (производительности) процессов, практики управления цепями поставок, которые помогают достичь «best-in-class» результатов.

SCOR охватывает сферы: управление  отношениями с потребителями  товаров (от получения заказа  на доставку до оплаты счета), управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками, идущими от поставщиков поставщиков до потребителей потребителей (включая управление потоками оборудования, запасных частей, ИТ компонентов), управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку).

32. SCOR и информационные системы

Многие менеджеры задают вопрос, необходимы ли для внедрения  SCORспециальные информационные системы. Во многих случаях, достаточным может быть использование уже имеющихся корпоративных информационных систем ERP (SAP, Oracle), систем управления цепями поставок,а также специальных систем для управления отношений с клиентами (CRM), управления отношений с поставщиками (SRM), управления складом (WMS).

Некоторые разработчики специальных  приложений для управления цепями поставок (например, IBS, BusinessObjects) указывают прямое соответствие их систем модели SCOR. Следует также отметить появившиеся в 2005-2006 гг. информационные системы с более глубокой проработкой процессов управления цепями поставок в части аналитических блоков и поддержки принятия решения SupplyChainDesignManagement, некоторые из которых в явном виде базируются на SCOR, например, e-SCOR, ADOLog, ARISEasySCOR. Основные задачи Supply Chain Design Management состоят в следующем:

• оценка существующей цепи поставок;
• имитационное моделирование и прогноз влияния на показатели ?ф- фективности цепи поставок структурно-функционального изменения бизнес процессов цепи поставок;
• анализ альтернативных цепей поставок на основе показателей SCOR;
• определение возможностей улучшения цепей поставок;
• балансирование процессов принятия решений на различных уровнях, вплоть до оперативного управления.

SCORразвивается в соответствии с развитием управления цепями поставок. Так, если версия SCOR1.0 (1996 г.) предназначалась для традиционных статических цепей поставок, то в версии 4.0 (2000 г.) рассматривались уже вопросы управления цепями поставок в виртуальных предприятиях, а в версии 8.0 (2006 г.) - адаптивные цепи поставок.

 

33. Определение критериев классификации различных форм управления цепями поставок

Развивающиеся современные  формы управления цепями поставок очень многообразны. Существует отраслевая, продуктовая, организационная и др. специфика, что вызывает необходимость классификации различных форм управления цепями поставок. В основу подобной классификации могут быть положены такие признаки, как структура сети, степень ее открытости, принцип планирования и оперативного управления, принцип организации взаимодействий, цели сети, роль информационных технологий. Деление сетевых структур на два вида - цепи поставок и виртуальные предприятия по предложенным критериям является в определенной степени условным и призвано показать, прежде всего, различия и многообразие форм управления цепями поставок.

Классическая система  управления цепями поставок создается  для долгосрочного сотрудничества, имеет относительно стабильную структуру сети и производственную программу (определены исполнители работ и виды производимой продукции на длительный период времени). Основной идеей управления цепями поставок является создание системы взаимодействия предприятий с использованием принципов промышленного аутсорсинга, направленной на повышение качества планирования и управления за счет единых информационных каналов, синхронизацию бизнес-процессов, совместное планирование спроса и запасов. В этой форме управления цепями поставок существуют жесткие требования к наличию информационных систем для планирования и управления, а также к одноформатности данных. К недостаткам следует отнести значительные затраты на информационные технологии, а также высокую степень зависимости от партнеров по кооперации.

Суть виртуального предприятия состоит в формировании информационного пространства, в котором могли бы оперативно формироваться цепи поставок под конкретный заказ клиента. При этом роль координатора заказа может перенимать любое предприятие в виртуальном предприятии. В другом варианте, координатором является одна организация. Состав партнеров (организационная структура цепи поставок) под каждый проект в виртуальном предприятии различен.

 

34. Виртуальные предприятия

Виртуальные предприятия  – это постоянная или временная  совокупность географически разделенных  групп, людей, организационных единиц, объединенных для решения определенных задач, достижения определенной цели на основе принципов разделения труда, обязанностей и сетевой структуры, общая деятельность которых осуществляется с помощью информационно-коммуникационных технологий.