Шпаргалки по "Логистике"

Bullwhip-эффскт вызывает увеличение амплитуды колебаний спросапо мере продвижения информации по цепи поставок. При возникновении Bullwhip-эффекта нарушается бесперебойное движение материальных и информационных потоков в цепи поставок, вызывая тем самым 
риск невыполнения заказа клиента.

 

Точка проникновения заказа (OrderPenetrationPoint) является оченьважным понятием в управлении цепями поставок. Основная идеяточки проникновения заказа состоит в разделении цепи поставок на двечасти: производство на склад и индивидуализация продукта.

Точка проникновения заказа физически связана с местом стратегического хранения основного запаса. В зависимости от стратегии управления цепями поставок, под стратегическим запасом может пониматься готовая продукция, полуфабрикат (например,неокрашенная ткань) или даже начальная стадия производства.

Точка проникновения заказа определяет момент, до которого процессы в цени поставок выстраиваются исходя из соображений эффективности и производства на склад (Push-принцип), а с которого процессы вцепи поставок выстраиваются исходя из соображений гибкости и удовлетворения потребностей клиентов (Pull-принцип).

Местоположение точки  проникновения заказа связано с  нахождением компромисса об уровне сервиса и затратам. В идеале необходимостремиться к максимально близкому к клиенту расположению точкипроникновения заказа с обеспечением необходимого уровня сервиса.

На практике местоположение точки проникновения заказа тесно связано с концепциями модульного производства, отложенной дифференциации (индивидуализации) продукции - Postponementи индивидуализации продукции MassCustomization.

 

Учет неопределенности на этапе планирования может быть достигнут за счет внесения определенной избыточности в надежность (резервы) и гибкость (адаптивность) цепи поставок на основе проведенияреинжениринга бизнес-процессов, например:

• введения избыточности структур цепи поставок (например, расширение ассортимента продукции, введение временных буферов, страховых запасов, дополнительных складов, запасов мощностей и т.д.),

• улучшения координации и информационного обмена для повышениякачества, своевременности и доступности для всех участников цепипоставок прогнозов спроса,

• введения системы мониторинга и регулирования цепи поставок вслучае возникновения нарушений и отклонений от плана,

• унификации элементов управления цепями поставок (т.е. наделениеразличных участков принятия решений многообразием управленческих функций, чтобы в случае невозможности выполнения управленческой функции на участке А эта функция могла быть выполнена на 
участке В),

• использования методов «скользящего» или адаптивного планирования (rolling/adaptiveplanning), при которых периодически модифицируется путем изменения параметров цепи поставок или характеристик управляющих воздействий на основе поступающей по цепиобратной связи информации о текущем состоянии цепи поставок,прошлом и обновленных прогнозов будущего,

• формирования множества неокончательных решений, например, отложенная дифференциация продукции (postponement),

• создания виртуальных резервов (например, пула альтернативных поставщиков).

 

Говоря о внесении резервной  избыточности и адаптивности в цепьпоставок, необходимо понимать, зачем это вообще делается, т.е. каковацель или стратегия  управления цепью поставок. Примерами таких стратегий могут быть:

• обеспечение максимальной надежности плана (т.е. внесение максимального уровня избыточности в цепь поставок, чтобы свести к минимуму необходимость регулирования цепи поставок; т.н. стратегияпредотвращения риска),

• обеспечение максимальной адаптивности цепи поставок (т.е. основной акцент делается не на инвестиции в структуру цени поставок, ана эффективность «управления по отклонениям»),

• передача риска третьим лицам (т.е. затраты не в укрепление цепи поставок, а на выплату штрафов, неустоек и т.д. на основе договоров состраховыми компаниями; т.н. стратегия финансирования или принятия риска).

 

26. Значение координации в управлении цепями поставок

В рамках управления цепями поставок решаются две группы задач:

• Залами межорганизационной кооперации и аутсорсинга, обусловленные переходом от вертикально-интегрированных корпораций к горизонтально-интегрированным гибким цепям поставок.

• Задачи интеграции и координации поставок, обусловленные переходом от изолированного прогнозирования спроса и продаж, планирования производства и -закупок, управления запасами к совместномукоординированному прогнозированию, планированию и оперативному управлению вплоть до отслеживания запасов в торговле.

В совокупности, задачи кооперации и координации образуют задачувзаимодействия. Именно взаимодействие является ключевой категорией в управлении цепями поставок.

Решение описанных выше двух групп задач основано на принципахкоординации и синхронизации бизнес-процессов, концепций и моделейпланирования  и оперативного управления на основе установления единых информационных каналов и постоянного системного информационного обмена между поставщиками и клиентами по всей цепи создания стоимости.

 

Координация в ЦП заключается в создании системы информационного обмена между участниками цепи создания стоимости для своевременного предоставления актуальной, достоверной, точной и полной информации испросе и поставках.

Недостаточная координация  в цепи поставок возникает по трем основным причинам:

• Различные конфликтующие цели на различных участках ЦП;

• Искажение и неполнота информации на стыках звеньев ЦП;

• Недостаточный уровень информатизации предприятий.

Каждый участник цепи поставок стремится максимизировать своюприбыль, что зачастую ведет к уменьшению общей прибыли цепи поставок. По этой же причине происходит искажение и неполная передачаинформации на стыках звеньев цепи поставок. В условиях конкуренциипредприятия не дают полную необходимую информацию, необходимуюдля эффективной координации между звеньями цени поставок. Помимоэтого, проблемы информационного обмена связаны с огромным количеством данных и их все возрастающей динамикой вследствие индивидуализации и расширения ассортимента продукции.

Локальная оптимизация, несогласованность действий участников цени поставок и недостаточный информационный обмен в цени поставокприводит к Bullwhip-эффекту (эффекту хлыста). Впервые этот эффектбыл замечен и проанализирован в компаниях Procter&Gambleи HP. Bullwhip-эффект является причиной увеличения всех видов затратв цепи поставок (производство, запасы, закупки, транспортировка),снижения уровня доступности продукции, увеличения длительности 
цикла поставок и снижения уровня доходности цепи поставок.

 

27. Концепции и технологии координации цепей поставок

Основой эффективной координации цепей поставок является высокий уровень доверия между партнерами. Если в цени поставок удается достичь близкого к максимальномууровню информационного обмена, то либо очень сильна доминанта фокусной компании, либо поставщики не являются на самом деле независимыми компаниями, а фактически подчинены (например, за счет владения контрольным пакетом акций) фокусной компании (как это оченьчасто бывает в автомобилестроении).

 

К основным процессным стратегиям координации в цепи поставок науровне отношений предприятия с поставщиками и клиентами относятся:

• JTLtfusi-In-Time) - точно вовремя.

• JIS (Just-In-Sequcnce) - точно в последовательности,

• VMI_(Vendor-ManagedInventor)-) - запасы, управляемые клиентом,

• Kanban с ответственностью поставщиков,

• ECR (EfficientConsumerResponse) - эффективное клиентоориентированное реагирование.

• QR (QuickResponse) - быстрое реагирование

 

Косновным процессным стратсгаям координации в цепи поставок на уровне цепи поставок относятся:

• CPFR ("CollaborativePlanning, Forecasting, andReplenishment") - совместное планирование, приобретение и прогнозирование,

• SCEM (Supply Chain Event Management) - управлениесобытиямиЦП

• SCMo (Supply Chain Monitoring) - мониторингцепейпоставок.

 

Всю совокупность информационных технологий для координациицепей поставок можно разделить на четыре группы:

• Информационные технологии для внутрифирменного планированияи оперативного управления,

• Информационные технологии для планирования и оперативногоуправления на уровне цепи поставок.

• Информационные технологии для технической инфраструктуры цепипоставок,

• Информационные технологии для технической реализации аналитической обработки и передачи данных в цепях поставок.

Информационные технологии, с одной стороны, обеспечивают выполнение бизнес процессов, а с другой - являются катализатором развития бизнес-концепций (в данном случае справедлив тезис «технология определяет организацию»).

 

28. Практические рекомендации по выбору стратегии и улучшению координации в цепи поставок

Можно выделить следующие  препятствия на пут к эффективнойкоординации в цепи поставок:

• Локальная оптимизация отдельных функций или участков цепи поставок;

• Информационно-процессные препятствия (в первую очередь, протезирование поставок на основе заказов, а не на основе спроса, атакже недостаточный информационный обмен между участникамицепи поставок);

• Операционные препятствия (например, формирование больших партий поставок, высокая длительность цикла поставок, локальная оптимизация управления запасами исходя из имеющегося объема заказов);

• Ценовые препятствия (ценовая политика, скидки, колебания цен);

• Поведенческие препятствия (неопределенность поведения людей).

Можно выделить следующие  управленческие возможности на пути кэффективной координации в цепи поставок:

• Согласование целей и механизмов стимулирования (согласованиемеханизмов стимулирования между различными функциями и процессами.ценовые рычаги для стимулирования координации, изменения оценки деятельности сбыта и продаж для снижения колебаний 
спроса);

• Улучшение информационного обмена (обмен данными, начиная сточек продаж (QR, ECR), внедрение совместного прогнозирования ипланирования (CPFR), внедрение систем мониторинга цепи поставок);

• Улучшение операционных процессов (снижение размера партий поставок, снижение длительности цикла поставок, оптимизация управления запасами исходя из прогнозов спроса, а не имеющегося объемазаказов);

• Разработка ценовых стратегий для повышения устойчивости заказов(переход от скидок на партию товара к скидкам на объем товара, например.годовой объем; стабилизация цен);

• Установление стратегических партнерств и доверия между участниками цепи поставок.

 

29. BalancedScoreCard - система сбалансированных показателей

BalancedScoreCard - система сбалансированных показателей (BSC)была разработана в результате крупного научно-исследовательскогопроекта в США в 90-е гг. 20 в. Основной идей BSC является создание системы показателей оценки эффективности деятельности предприятия, которые были бы связаныс уровнем стратегии бизнеса. В BSC в явном виде реализована идея, чторезультативность деятельности предприятия должна измеряться нетолько на основе финансовых показателей, характеризующих прошлое(ретроспективный анализ), но и показателей нефинансовой природы, 
ориентированных на будущее (перспективный анализ).

В BSC традиционная финансовая перспектива расширена на основепоказателей групп «Клиенты», «Обучение и развитие» и «Бизнес-процессы» (см. рис. 5.1).

Помимо разделения на четыре группы показателей, в каждой из этихгрупп  выделены:

• цели (т.е. то, что мы хотим достигнуть),

• показатели (как измерить то, что мы хотим достигнуть),

• план (плановые значения показателей, которые мы хотим достигнуть) и

• воздействия (как нам достигнуть желаемых значений показателей).

Сбалансированность в  методологии BSCрассматривается в трех аспектах:

• взаимосвязь показателей стратегического, тактического и оперативного уровней,

• взаимосвязь причин и следствий изменения показателей,

• взаимосвязь показателей классов «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Обучение и развитие»

Эти три уровня балансировки обеспечивают то, что BalancedScore-cardявляется не просто набором изолированных показателей, а даеткомплексное представление о влиянии эффективности деятельности вразличных оперативных областях и бизнес-процессах на конечные стратегические финансовые показатели.

Использование методологии  BSCдля оценки эффективности цепей поставок требует учета их специфики. Преждевсею, показатели эффективности цепей поставок должныхарактеризовать качество

 

30 Показатели эффективности функционирования цепей поставок (KPI): основные требования и классификация