Конкурентоспроможність торговельного підприємства та шляхи її підвищення

Конкурентоспроможність окремого торгівельного підприємства на певному  сегменті товарного чи регіонального  ринку виступає як узагальнююча оцінка його конкурентних переваг в питаннях формування ресурсного потенціалу, якості задоволення споживчого попиту та досягнутої завдяки цьому ефективності функціонування господарчої системи, які мають місце на момент чи протягом періоду оцінювання. (рис.2).  

Трансформація природи організації  зумовила появу нових підходів до формування конкурентних переваг. Відповідно до одного з визначень стратегічного менеджменту його трактують як управління конкурентними перевагами і в основу їх формування ряд науковців пропонує закладати так звані ключові компетенції, побудова й реалізація яких дає наявність тісного зв’язку між процесом формування конкурентних переваг і менеджментом знань, розвиток якого має стратегічне значення для будь-якої організації. Ряд авторів підкреслюють, що метою сучасного менеджменту є накопичення знань та їх трансформація у конкурентні переваги.

Для підприємства існує три основних шляхи здобуття конкурентних переваг:стати кращим самому, послабити конкурентів, або змінити ринкове середовище.

У першому випадку підприємство застосовує сукупність заходів, спрямованих на вдосконалення власної діяльності. У другому випадку діяльність компанії спрямовано на безпосереднє послаблення конкурентів. За винятком кримінальних та напівкримінальних заходів, які широко застосовуються у вітчизняній практиці, це можуть бути і легальні методи (наприклад, переманювання найдосвідченіших кадрів, створення “перегонів” для конкурентів у доступі до каналів поширення товарів через укладання угод на ексклюзивну дистрибуцію тощо). У випадку неможливості використання перших двох шляхів, або їх вичерпаності компанії часто намагаються змінити саме середовище, в якому вони конкурують. При використанні даного шляху підприємства застосовують або кооперативні стратегії, або політико-правову в класі незалежних стратегій. Інші стратегії належать до одного з попередніх шляхів.

Існують два антагоністичні погляди  щодо можливостей здобуття конкурентних переваг (рис.3). Згідно з традиціями і найпоширенішим поглядом, конкурентні  переваги здобуваються у процесі  роботи на ринку. Початкові невдачі  не повинні відлякувати компанію від роботи на конкретному ринку, адже працюючи принципом спроб та помилок, фірма також може досягти певних конкурентних переваг. Таких поглядів дотримуються, наприклад, школи стратегічного планування, позиціонування, підприємництва та деякі інші.

Іншої позиції щодо можливості здобуття конкурентних переваг дотримуються представники школи (що сформувалась в  Європі), яку можна назвати школою “перманентних переваг”.  Її представники вказують, що дійсно, певні конкурентні  переваги можна здобути в процесі ринкового навчання, проте стратегічні переваги є природними, перманентними і зумовленими середовищем, в якому працює фірма.

Виділяють два основних підходи  до здобуття конкурентних преваг:підхід, акцентований на споживачах, та підхід, акцентований на конкурентах.

Підхід, акцентований на споживачах передбачає, що фірма здобуває конкурентні переваги тоді, коли її товари краще, ніж товари конкурентів, задовольняють потреби  споживачів. Застосування даного підходу  передбачає концентрацію зусиль фірми на потребах споживачів, використання методів, які посилюють об’єктивне та суб’єктивне задоволення споживачів товарами фірми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Погляди на

     можливості

         здобуття

 

Підходи

        Способи 

    досягнення

конкурентних

  переваг       

    Джерела

    переваги

 

          Носії

конкурентної 

переваги

 

Інструменти

  реалізації 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3. Структура заходів  щодо посилення конкурентоспроможності підприємства.

 

 

 

 

 

 

 

Слід зазначити, що конкурентна  перевага частково втрачає цінність, якщо воно легко відтворюється компаніями - конкурентами. Менеджмент зобов'язаний розробити стратегії для її збереження шляхом створення бар'єрів на вході: високих витрат капіталу, дефіцитності сировини, економії, обумовленої масштабом діяльності, сприятливого місця розташування, патентів і ліцензій. Два найбільш розповсюджених "загороджувальних спорудження" - переваги, зв'язані з володінням торговими марками, і основні ділові здібності компанії в обраній сфері діяльності, фундаментом яких служить організаційна ефективність фірми. Висока репутація торгової марки, придбана нею в процесі тривалого й успішного використання продукту, створює в споживачів почуття впевненості в правильності вибору товару і постачальника, і покупці "сім разів відміряють", перш ніж приймуть рішення розірвати відносини з "перевіреним другом". Основні ділові здібності, компетенції компанії - це спеціальні технічні і маркетингові навички й уміння, що дозволяють компанії постійно модернізувати продукцію, здійснювати інновації і підвищувати пропоновану нею споживачам сприйману цінність товарів і послуг. Навчання, зміни і постійні удосконалення дозволяють компанії зберегти конкурентні переваги.

Основною задачею керівництва  фірми на ринках конкуруючих продавців - створення стійких конкурентних переваг, що допомагають завоювати симпатії покупців.

Стійка конкурентна перевага - це відмінність у вигідну сторону  торгової пропозиції однієї компанії від пропозицій фірм-конкурентів, завдяки  чому споживачі цільових ринків здійснюють вибір на його користь. Перевага досягається завдяки створенню товарів, що по характеристиках чи рівню супутнього обслуговування, або по більш низьких цінах випереджають продукцію конкурентів. Коли фірмі вдається сформувати конкурентні переваги, вона завойовує велику частку ринку, дістає високий прибуток і має можливість витримати насупи конкурентів.

Стійкі конкурентні  переваги відповідають чотирьом критеріям:

1.Надають вигоди споживачам. Покупці  розглядають пропозицію з точки  зору істотної вигоди.

2.Унікальність. Надані вигоди чи блага неможливо одержати в інших постачальників.

3.Стійкість. Конкуренти  не повинні бути в змозі  відтворити перевагу. Необхідно  установити згадані вище бар'єри  на вході. 

4.Прибутковість для фірми. Компанія  пропонує товар чи послуги,  структура ціни, витрати й обсяг  виробництва яких дозволяють  отримувати прибуток.

Конкурентна перевага досягається  тоді, коли компанія пропонує покупцю  товар такої цінності, що він навряд чи де-небудь знайде. Створивши перевагу, компанія встановлює більш високі ціни на свій товар і дістає високий  прибуток. Конкурентні переваги можуть бути економічними, психологічними чи економіко-психологічним. Економічна перевага особливо важливо для ділових ринків, на яких покупці мотивуються прагненням збільшити прибутковість своєї власної компанії.          Конкурентну перевагу одержують не ті, хто має у своєму розпорядженні необмежені ресурси, а ті, хто конструктивно мислить.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Шляхи підвищення конкурентоспроможності.

3.1. Сервісне  диференціювання як один із  можливих методів покращення  конкурентного становища.

Підвищення  конкурентоспроможності означає передусім поліпшення якості товарів і послуг, швидке оновлення асортименту продукції, дизайн, надання гарантій і після продажних послуг, тимчасове зниження цін, умов оплати тощо. Водночас використовуються й такі “мирні” методи обмеження конкуренції, як укладення концернами таємних угод про єдину політику

Останнім часом значення послуг, що доповнюють корисність товарів, постійно зростає. Нижче приведений перелік  основних напрямків сервісного диференціювання, який значно покращить ефективність діяльності: 

1.Фінанси і кредит. Гранти, позички, умови обслуговування  збільшують привабливість товару.

2.Зручність замовлення - простота  й ефективність замовлення товару  споживачем.

3.Доставка - швидкість  і ефективність доставки товару  покупцю. Звичайно споживачі готові заплатити додаткову ціну за оперативну і надійну доставку.

4.Навчання і консультації - додаткова  допомога і підтримка, пропонована  споживачу. 

5.Послепродажное обслуговування - якість технічного обслуговування  і поточного ремонту.

6.Гарантії. Надійні гарантії усувають  можливі ризики, зв'язані з покупкою  і використанням товару.

7.Оперативна підтримка. Компанії  пропонують користувачам різноманітні  послуги, що дозволяють знизити  рівень витрат споживача і  зробити їхню покупку більш ефективно.

3.2.Ефективний  торговий персонал.

 

Персонал компанії - найважливіше джерело конкурентних переваг, особливо на ринках, орієнтованих на послуги. Відтворити послуги високої якості практично  неможливо, оскільки вони визначаються культурою фірми, а також умінням її керівників наділити належними повноваженнями і зацікавити співробітників "передової лінії". До основних якостей співробітників, що створюють цінності за допомогою надання послуг, відносяться наступні:

- професіоналізм. Придбання  необхідних навичок і знань припускає постійне підвищення кваліфікації персоналу;

- ввічливість. Споживачі очікують  ввічливого звертання й участі;

- чесність і порядність. Співробітники  повинні викликати до себе  довіру споживачів;

- надійність. Споживачі віддають перевагу сумлінному обслуговуванню;

- впевненість. Споживачі бажали  б мати справу зі співробітниками,  упевненими в тім, що вони  справляться з більшістю проблем,  що виникають; 

- оперативність. Співробітники  повинні швидко реагувати на  прохання і проблеми споживачів;

- ініціативність. Працівники повинні  бути здатні взяти ініціативу  у свої руки, щоб вирішити проблеми  споживачів, і не звертатися по  кожній "дрібниці" до вищого  керівництва; 

- комунікабельність. Співробітники  фірми повинні розуміти проблеми  споживачів і надавати їм усю необхідну інформацію.

На сьогодні стало  очевидним, що комерційний успіх  того чи іншого продукту багато в чому визначається технологіями його просування і технікою продаж. Аналіз показує, що потерпаюча від ринкового фіаско компанія часто випускає добру продукцію або надає якісні та потрібні послуги. Слабкою виявляється ланка, що відповідає за продаж. А це означає, що відсутній як рух продуктів і послуг в бік ринку, так і зворотній зв’язок між ринком і підприємством. Хто може забезпечити цей зв’язок? Тільки продавці.

Сьогодні значення понять “продаж”, “продавець”, пройшовши значну еволюцію, відображає якісно новий підхід до обслуговування клієнтів. Це не нав’язування товару заради отримання вигоди на даний момент часу, а формування довготривалих партнерських стосунків з клієнтом, що передбачає інше відношення до своєї праці з боку продавця, наявність інших навиків, дотримання інших принципів роботи.

 Сучасний продавець – професіонал  - це і професія, і титул. Він  не буває добрим, або поганим, так як людина, працююча в галузі продаж, або вже професіонал, або повинна піднятися до такого рівня. Результати роботи профі відображаються на розвитку компанії, покращенні продуктів або послуг, залученні кращих кадрів, конкурентноздатності – на всьому. При цьому гроші, зароблені таким продавцем, будуть мати “чисте походження”, так як вони отримані від щасливих, а не від обманутих клієнтів.

Практика засвідчує, що в професійних  продавців можуть (хоча і не обов’язково) перетворитися співробітники відділу збуту, комерційного відділу, відділу реалізації, торгові представники, менеджери по продажам, маркетологи та продавці.

Факторів, що характеризують ступінь  ефективності зусиль торгівельного  персоналу, дуже багато. Вони залежать від виду продукції, організаційної форми продаж (в даному випадку роздрібної торгівлі), ринкової стратегії, культури ведення бізнесу і, звичайно, якостей конкретних людей.

Що ж потрібно зробити, щоб забезпечити  ефективність продавців?

Спочатку необхідно  визначити той рівень ефективності, якого ви від них очікуєте, та критерії, за якими цей рівень буде оцінюватись. Орієнтири для  встановлення таких  можуть бути різними – від емпіричних (власного досвіду) до середньо ринкових (оцінка рівня ефективності продавців у конкурентів). При розрахунках можна використовувати принцип визначення ефективності як співвідношення результату (кількість проданих найменувань) до затрат (кількість людино-годин, що забезпечили продаж).

Потім з’ясовують, які якості, навички, знання необхідні для забезпечення такого рівня ефективності, тобто, складається так званий “профіль” роботи. Для уникнення неточностей при визначенні вимог до посади проводиться аналіз посади.

Далі створюється поле для вибору із потенційних претендентів (шляхом внутрішнього пошуку, наприклад, переміщенням касира на посаду продавця, за допомогою об’яв про вакансії в ЗМІ, використовуючи рекомендації учбових закладів і професіоналів або послуги спеціалізованого агентства).

Коли штат продавців повністю укомплектовано, то в такому випадку необхідно чітко організувати роботу кожного з них, роз’яснивши основні обов’язки і правила роботи, визначивши індивідуальні цілі, та поінформувавши про форми контролю.

Раціональна організація робочого процесу підвищує ефективність продавців, а добре виконана робота надає задоволення і мотивує до подальшої  сумлінної праці. Погана організація робочого процесу (наприклад, відсутність влітку холодильного обладнання в точці, яка торгує напоями, перерви в поставках, нескінченні черги і т.д.) може стати “могильною дошкою” для бізнесу, тому що це відбиває у покупця бажання що-небудь придбати.

Для чого ж слід піклуватися  про мотивацію персоналу? Для  успіху бізнесу необхідною є наявність  трьох складових – прихильності споживачів, прибутковості діяльності, відданості персоналу. Серед спеціалістів існує думка, що вітчизняний продавець в середньому на порядок більш освічений, ніж його колега на Заході, а не завжди успішні результати його роботи – це наслідок відсутності в компаніях відповідних мотиваційних схем і, не в останню чергу, нечіткого розуміння продавцем своїх цілей та задач.