Маркетинговые исследования

Основные принципы общего планирования включают:

1. Нацеленность на достижения  конечного практического результата сбытовой деятельности; эффективную реализацию на рынке в плановых количествах, что означает овладение определенной долей рынка в соответствии с долговременной целью, намеченной редакцией.

2. Направленность фирмы не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы, что требует особого внимания к стратегическому планированию.

3. Планирование тактики и стратегии  активного приспособления к требованиям  потенциальных клиентов.

Планирование решает следующие  основные задачи:

• определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования;
• задает структуру и резервы планов, их взаимную связь;
• устанавливает исходные данные для планирования;
• определяет общую организацию процесса и рамки планирования.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей фирмы, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается  в обеспечении нововведений и изменений  в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается  установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций редакции.

Ситуационный, или «SWOT - анализ» (первые буквы английских слов: Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности и Threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. SWOT – анализ представлен в таблице18.

На основании SWOT – анализа можно сделать следующие выводы о том, что для ООО «Торгсервис» существует больше возможностей, чем угроз во внешней среде предприятия. Внутренняя среда предприятия заставляет задуматься, потому что количество слабых и сильных сторон предприятия примерно равно.

После проведения SWOT-анализа (анализа окружающей маркетинговой среды) готовится подробный отчет и сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься.

 

 

 

 

Таблица 18

Матрица SWOT – анализа

Сильные стороны Цены на продукцию ниже, чем у некоторых конкурентов предприятия; Большая доля рынка по Брянской области (60%); Широкий ассортимент; Хорошая репутация фирмы на рынке	Возможности Повышение минимального размера оплаты труда способствует повышению платежеспособности населения; Повышения уровня инвестирования в основной капитал; Надёжность поставщиков. Реализация целевых государственных и областных программ по поддержке предпринимательства способствует развитию предприятия; снижение уровня инфляции в РФ;
Слабые стороны Отсутствие должного уровня стратегического планирования; Слабая финансовая стабильность предприятия. Слабое использование рекламы;	Угрозы Рост конкуренции; Появление более сильных конкурентов; Негативная демографическая ситуация в области. Кризисная экономическая ситуация

 

 

В свою очередь каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или  вид деятельности, должно разработать  свои подробные маркетинговые и  другие планы в соответствии с общим планом компании. Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на уровнях подразделений, отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки. Оно облегчает стратегическое планирование различных маркетинговых ситуаций.

Для разработки товарной стратегии  воспользуемся матричной моделью Анзофа (рис. 14).

 

 

 

		Продукт
		Старый	Новый
Рынок	Старый	«СС» - стратегия проникновения  вглубь рынка	«НС» - стратегия развития товара
	Новый	«СН» - стратегия развития рынка	«НН» - диверсификация

Рис. 14. Матрица Анзофа «услуга – рынок»

 

Для ООО «Торгсервис» согласно данной матрице Анзофа наиболее подходящими и реальными являются стратегия проникновения вглубь рынка, то есть увеличение объемов продаж на старом рынке, посредством увеличения объемов рекламы, улучшения сервиса, введение льготных скидок, а также стратегия развития рынка. Выведение старого товара на новые рынки или новые сегменты является наиболее преимущественной стратегией, способной принести наибольшую прибыль для фирмы.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность  и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице  И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (услуга - рынок).

Для анализа конкурентных способностей ООО «Торгсервис» воспользуемся матрицей «конкурентных сил» Портера (рис.15).

Общая стратегическая модель Портера  рассматривает две основные концепции  планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

 

 

		Стратегическое преимущество
		Уникальность	В себестоимости
Степень охвата	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство по затратам
	Один  сегмент	Концентрация на сегменте (фокусирование)

Рис.15. Матрица «конкурентных сил» Портера

 

В соответствии с моделью Портера ООО «Торгсервис» в своей работе может использовать стратегию «дифференциации». В рамках этой стратегии предоставляемые услуги фирмы должны отличаться от услуг конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителя. Для осуществления данной стратегии фирма должна проводить интенсивную работу с потребителями, используя рекламу.

Теперь рассмотрим метод планирования бизнес – портфеля предприятия, для этого воспользуемся матрицей, предложенной Бостонской консультативной группой (БГК). Логика матрицы БКГ основана на динамике в рамках жизненного цикла услуги (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). Матрица БКГ определяет роль каждой области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке. Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегии маркетинга. Анализ БКГ выступает скорее диагностическим инструментом, нежели руководством для принятия стратегических мер на предприятии.

В среднем темп роста рынка  алкогольной продукции составляет 6%. А отношение доли рынка ООО «Торгсервис» к ее основному конкуренту равно 0,75. Таким образом, данный товар – коньяк «Хеннесси ВС2» -  принадлежит к категории «дойные коровы», то есть темпы роста отрасли не сильно высокие, а рыночная доля достаточно высокая.

На основе полученных данных построим матрицу БКГ, отметив пол ожение исследуемой компании знаком         (рис.16)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.16. Матрица БКГ

 

Для поддержания и  улучшения существующего положения  необходимо поддерживать лидерство  на рынке, инвестировать модернизацию услуг для повышения конкурентоспособности.

Таким образом, мы рассмотрели основные модели, используемые для принятия маркетинговых решений в области  внешней и внутренней среды предприятия, выбора продукта и рынков его продаж, конкуренции и выборе конкурентных преимуществ.

Главная задача при планировании программы – оптимизация комплекса маркетинга, то есть комбинировать маркетинговые стратегии таким образом, чтобы получить максимально оптимальный с точки зрения поставленных целей маркетинг – микс.

Мы разрабатываем программу для алкогольной продукции, продаваемой  нашей фирмой. Для начала необходимо проанализировать возможности и угрозы, связанные с внешней средой предприятия, и слабые и сильные стороны, связанные с внутренней средой предприятия, для этого составлялась матрица SWOT – анализа (см.табл. 18).

Далее переходим к анализу возможных сегментов, на которые может направить свою деятельность предприятие, здесь мы используем стратегию охвата рынка – дифференцированный маркетинг.

При планировании товарной согласно матрице Анзофа необходимо использовать стратегии «проникновение вглубь рынка» и «развитие рынка», согласно модели БГК – стратегии для «дойных коров».

В ценовой политике нашему предприятию  рекомендуется использовать следующую  стратегию: стратегия средних цен; стратегия стимулирующего ценообразования с использованием системы скидок.

В коммуникативной политике нашему предприятию следует использовать следующие средства стимулирования:

- реклама;

- стимулирование сбыта;

- пропаганда;

- прямой маркетинг;

- паблисити.

Конкретные мероприятия по каждому из данных средств представлены в разделе 9 курсовой работы.

Таким образом, ООО «Брянский Торгсервис» необходимо:

• постоянно следить за изменениями факторов внешней среды;
• использовать дифференцированный маркетинг, работая сразу на нескольких сегментах (пункт 4.2.);
• тратить больше средств на рекламу и перейти на метод расчета рекламного бюджета «исходя из целей и задач»;
• повысить уровень обслуживания.

После анализа всех возможных стратегий  комплекса маркетинга, постараемся  рассчитать, величину затрат на маркетинговые мероприятия и составим смету затрат на плановый год (табл.19).

Таблица 19

Бюджет намеченных маркетинговых  мероприятий

Мероприятие	Сумма, руб.
Проведение  мероприятий по стимулированию сбыта (реклама)	15 000
Проведение  маркетинговых исследований	10 000
ИТОГО:	25 000

 

Конечно, очень тяжело произвести точный расчет маркетинговых мероприятий, потому что от года к году изменяются цены на услуги рекламных организаций, а также сложно учесть все изменения (усовершенствование товарной, сбытовой, ценовой политик предприятия), необходимые для успешного достижения поставленных целей. Поэтому мы предоставили расчет только явных, наиболее крупных мероприятий, намеченные на плановый год.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Управление организацией любой отрасли в наше время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми заученными формулами. Руководитель должен понимать общие истины и значимость многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.

В данной курсовой работе были проведены  маркетинговые исследования деятельности ООО «Торгсервис» и предложен возможный комплекс маркетинга.

При PESTЕ - анализе предприятия было установлено, что она в общем благоприятная для функционирования нашего предприятия: повышение уровня инвестирования в основной капитал, рост уровня НТП, снижение уровня инфляции, появление новых технологий в отрасли, но из-за кризисной ситуации в стране предприятие сталкивается со многими препятствиями.

В анализе отрасли оборот оптовой торговли составил 13853,2 млрд.руб., прирост этого показателя за год составил 13,0%.