Маркетинговый анализ ОАО «Вимм-Билль-Данн

Группа ВБД использует свои основные конкурентные преимущества для удержания лидирующих позиций на рынке молочных продуктов:

− сильные и диверсифицированные бренды,

− стабильный доступ к  сырью – сырому молоку,

− широкая дистрибьюторская сеть,

− активное развитие новых  продуктов,

− современные технологии производства

− сильная команда  менеджмента.

Компания также намерена максимально эффективно использовать свои региональные производственные мощности, что выгодно отличает инфраструктуру ВБД от инфраструктуры иностранных компаний, вынужденных транспортировать свою продукцию из Москвы в регионы.

 

2.3 Внутренняя среда

 

На сегодняшний день в компанию входит 33 производственных предприятия в 22 региона России и СНГ, а торговые филиалы компании открыты в 26 крупнейших городах России и стран СНГ. В компании работают более 18 тыс. человек.

К обособленным структурным подразделениям "Вимм-Билль-Данна" отгостится:

• территориально обособленные подразделения, не имеющие расчётного счёта;
• представительства, действующие на основании Положения о представительстве, утверждённого решением Совета директоров организации;
• филиалы, действующие на основании Положения о филиале, разработанного головным предприятием и утверждённого руководителем организации.

Дистрибьюторы компании работают более чем в 40 городах.

"Вимм-Билль-Данн" владеет диверсифицированным  портфелем торговых марок, охватывающих  более 1100 типов молочных продуктов и более 150 типов соков, нектаров и прохладительных напитков.

Одно из главных преимуществ  компании состоит в том, что "Вимм-Билль-Данн" является не региональным и не московским, а общенациональным Российским производителем. Стратегия "ВБД" – производить молочные продукты в том регионе, где они потребляются. Программа развития компании предлагает увеличение числа именно региональных предприятий. В российском регионе у "ВБД" есть сильная производственная база, особенно после завершения комплексной программы модернизации производства.

Приобретая предприятия, "Вимм-Билль-Данн" вкладывает деньги в их модернизацию. С установкой и наладкой новых линий для производства стерилизованного молока и соков, на региональных предприятиях резко возрастают объёмы производства, а на региональном рынке появляется стерилизованное молоко и сок популярных марок у потребителей.

"Вимм-Билль-Данн" на  постоянной основе инвестирует  в образование своих сотрудников.  В рамках компании с 2005 года  работает Корпоративный университет,  в котором на сегодняшний день  проводится обучение по программам, рассчитанным на развитие потенциала каждого работника, независимо от занимаемой ими ступени карьерной лестницы: начиная с производственного персонала и заканчивая высшим менеджментом.

Это позволяет планировать  преемственность сотрудников внутри компании, а самим сотрудникам четко видеть собственные возможности по карьерному росту. Корпоративный университет компании "Вимм-Билль-Данн" обладает уникальными эксклюзивными методиками по обучению производственного персонала, которые были высоко оценены экспертами в области обучения и развития в России и СНГ. "Вимм-Билль-Данн" с удовольствием делится наработанными практиками с другими компаниями, заинтересованными во внутреннем развитии и росте собственного менеджмента.

Структура органов  управления Общества

Органами управления Общества являются:

1. Общее собрание акционеров  Общества;

2. Генеральный директор  Общества.

Председатель совета директоров компании – Сергей Пластинин.

По состоянию на 31.12.2011 основным собственником ОАО "Вимм-Билль-Данн" являлось ОАО "Вимм-Билль-Данн продукты питания" (доля участия в уставном капитале – 98,41 %). ОАО "Вимм-Билль-Данн продукты питания" на 100 % принадлежит компании Pepsi-Cola (Bermuda) Limited (располагается на Бермудских о-вах).

В начале ноября 2010 года стало известно, что американская компания PepsiCo договорилась с акционерами "Вимм-Билль-Данна" о покупке компании.

В настоящее время  уставной капитал ОАО "ВБД-Продукты питания" состоит из обыкновенных акций в количестве 44000 000 штук. Номинальная  стоимость каждой акции – 20руб. Акции компании котируются на российские бирже РТС. Часть акций торгуется в форме АДР на Нью-Йорской фондовой бирже. Структура управления образована линейно, так, что во главе каждого производственного и управленческого подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями непосредственного воздействия на объект управления. Его решения, передаваемые сверху вниз, обязательны для всех нижестоящих уровней и реализуются через руководителей этих уровней.

2.4 Методы анализа рынка

2.4.1 SWOT – анализ компании «Вимм-Билль-Данн»

 

Проанализируем сильные  и слабые стороны развития фирмы  во внешнем окружении.

SWOT – анализ позволит  определить нам причины эффективной  или неэффективной работы компании  «ВБД» на рынке. 

 

SWOT – анализ  компании «Вимм-Билль-Данн»

 

Сильные стороны	Слабые стороны
сильные позиции на российском рынке молочной продукции и рынке детского питания; значительные производственные мощности, как в молочном, так и в соковом направлении; сильный портфель брендов; присутствие в различных сегментах пищевой отрасли и ценовых категориях; наличие договорных отношений с молочными хозяйствами краев – местное сырье высокого качества	недостаточно стабильное положение в сегменте «Напитки», сильное давление со стороны      конкурентов на соковом рынке; достаточно сильная зависимость показателей рентабельности от цен на сырое молоко и соковые концентраты; большое число дочерних компаний осложняет управление компанией.
Возможности	Угрозы
усиление позиций на рынке за счет покупки новых мощностей и вывода новых продуктов; объединение молочных и соковых активов должно оказать положительное влияние на структуру управления и показатели рентабельности; дальнейшее улучшение положения в сегменте «Напитки»; НТП и возможность использовать новые технологии для совершенствования производственной деятельности.	дальнейшее усиление конкуренции, прежде всего на рынках сока и детского питания; рост цен на сырье, и как следствие, снижение рентабельности; растущая конкуренция может потребовать значительного увеличения затрат на рекламу, что может негативно сказаться на рентабельности.

 

Из этого анализа  можно сделать следующие выводы:

 

1. Конкретные активы:

• сильные позиции на российском рынке позволяют работать на рынках СНГ;
• покупка новых мощностей поддерживает сильный портфель брендов, позволяет выводить новые продукты;
• НТП и высокий уровень инвестирования в производственный потенциал при их взаимодействии позволят как увеличить производительность и качество, так и снизить издержки, в т.ч. путем эффекта масштаба;
• высокая доля потребителей за счет охвата в различных сегментах пищевой отрасли и  ценовых категориях.

2. Конкурентные пассивы:

• большое число дочерних компаний осложняет управление компанией, увеличивает затраты на рекламу.

3. Узкие места:

• при установлении стабильной рентабельности компания может расширить          линейку ассортиментов;
• наличие договорных отношений с молочными хозяйствами краев снизит рост цен на сырье, а вследствие произойдет понижение цены на готовые продукты.

4. Безопасность и защита:

• снижение издержек путем совершенствования производства и эффекта масштаба позволяют выгоднее проводить ценовую политику при растущей инфляции и снижении покупательской способности;
• лидерские позиции в регионах позволяет эффективно бороться с обостренной конкуренцией на рынках потребителей и рынках сырья.

 

 

2.4.2 Оценка конкурентоспособности

 

Оценка конкурентоспособности

 

Критерии	Вимм-Билль-Данн	Конкурент Данон	Конкурент Юнимилк	Конкурент Лебедянский
Цена	18	14	14	5
Реклама	20	18	10	2
Выставка товаров в магазинах	14	14	13	14
Качество товаров	19	19	14	13
Ассортимент	20	15	12	11
Надписи на товарах (на упаковке)	19	19	14	15
Местоположение	18	19	14	14
Публикации о фирме	12	11	11	4
Итого	140	129	102	78

 

Критерии оценки:

20-ти бальная шкала

Максимальная оценка 160 баллов

16-20  – отлично;

11-15  – хорошо;

6-10  – удовлетворительно;

1-5  – плохо.

 

Выводы:

Из таблицы видно, что  «ВБД» лидирует среди всех своих  конкурентов, обладает отличной ценой; отличной рекламой и хорошими публикациями о фирме; надписи на упаковке красочны и запоминаемы, критерий оценки – отлично; копания обладает отличным качеством, выше чем у производителей-конкурентов; обладает большим ассортиментом, некоторых видов товара нет у компаний конкурентов.

 

2.5 Проводимые  политики и стратегии предприятия

 

2.5.1 Ценовая  стратегия

 

 

Основной задачей стратегии  ценообразования ОАО «ВБД ПП» является сохранение лидерства на рынке продовольственных товаров повседневного спроса с максимальными показателями рентабельности по отрасли. Развитие Компании связано с дальнейшим наращиванием доли рынка во всех производственных сегментах. Ценовая стратегия должна обеспечить долговременное удовлетворение нужд потребителей, путём оптимального сочетания внутренней стратегии развития предприятия и параметров внешней среды в рамках долгосрочной маркетинговой стратегии.

Следовательно, при разработке ценовой стратегии ОАО «ВБД ПП» определило для себя её главные цели:

- сокращение издержек при сохранении качества продукции, усиление контроля качества реализуемой продукции конечным потребителям;

- создание инновационных продуктов и освоение новых сегментов рынка, что позволит увеличить рентабельность.

Структура ценовой стратегии  состоит из стратегии ценообразования  и стратегии управления ценами.

Стратегия ценообразования позволяет определить с позиций маркетинга уровень цен и предельные цены на отдельные группы продукции. Ценообразование проводится в ОАО «ВБД ПП» с учетом номенклатуры и качества продукции, её полезности, значимости и покупательной способности потребителей и цен конкурентов. Стратегия управления ценами есть, комплекс мер по поддержанию условных цен при фактическом их регулировании в соответствии с разнообразием и особенностями спроса, конкуренции на рынке.

Изменение цен в ОАО «ВБД ПП» проводится дифференцировано для различных групп товаров, всегда с учетом ситуации на отдельных региональных рынках и только в пределах производственной необходимости. Это говорит о применении компанией стратегий дифференцированного ценообразования.