Международная маркетинговая программа предприятия ИП ЗАО «Белс»

 

1.3 Степень интернационализации иностранного предприятия «Белс» и наличие опыта международной деятельности.

Поскольку предприятие  «Белс» является иностранным предприятием, то оно уже по своей сути имеет существенную степень интернационализации. Как было рассмотрено выше, предприятие 90%  продукции производит на экспорт, что ещё раз доказывает высокую степень интернационализации. ИП ЗАО «Белс» сотрудничает со странами дальнего зарубежья не только в плане сбыта продукции, но и перенимает опыт итальянских коллег в производстве офисной мебели, а также успешно пользуется поставками сырья и комплектующих из Китая, Испании, России и Германии. Миссия предприятия «Белс» заключается в предоставлении предприятиям и различного рода фирмам России, Украины, Казахстана и Беларуси различных видов офисной мебели, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и расширению её клиентской базы на интернациональном уровне.

 

1.4 Цели предприятия и приверженность менеджеров к интернационализации.

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Долгосрочные цели предприятия  ИП ЗАО «Белс»:

1. Подтвердить звание  лидера на рынке и сохранить  лидирующие позиции на протяжении  длительного времени;

2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления;

3. Создать дополнительные  торговые точки;

4. Создать отдел маркетинговых  исследований;

5. Подбирать и обучать персонал, которым можно будет заменить нынешнее руководство, прибывшее из главного офиса.

Краткосрочные цели.

I. По планово-экономическому  отделу:

1. Разработать план  реализации на будущий год;

2. Составить бизнес-план  по созданию дополнительных торговых  точек и магазинов.

II. По коммерческому  отделу:

1. Сделать конкретные предложения о новых регионах, где в первую очередь необходимо создать дополнительные торговые точки и магазины, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины;

2. Подготовить информацию  для передачи образующемуся подотделу  по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

III. По отделу труда  и заработной платы:

1. Произвести мониторинг  рабочей силы на вопрос замещения  вакантных должностей в образующихся  отделах;

2. Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале;

3. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.

IV. По производственному  отделу:

1. Составить программу  развития предприятия на ближайшие  5 лет.

V. По бухгалтерии:

1. Рассмотреть поступившие  из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

VI. По продажам:

1. Провести дополнительные  маркетинговые исследования рынка  для более глубокого изучения  предпочтений и потребностей  покупателей в условиях стремительного  развития данного сегмента рынка;

2. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

3. Захватить большую часть рынка (около 20-35%).

Приверженность  менеджеров к интернационализации. Многие менеджеры получают удовольствие от того, что они участвуют в создании компании, имя которой известно миллионам людей во многих странах мира. Широкая международная деятельность фирмы «Белс» позволяет менеджерам вести интересную жизнь, путешествовать и встречаться с разными людьми. Часто стремление менеджеров к интернационализации предприятия является отражением их предпринимательских наклонностей, желанием постоянного роста и расширения рынка сбыта продукции фирмы. Так или иначе, роль менеджеров в процессе международного развития предприятия крайне важна. Вне зависимости от того, находится ли право принятия решений, связанных с экспортом, в руках одного из руководителей компании или является прерогативой целой группы управленцев, эти решения будут зависеть от представления менеджеров о зарубежных рынках, их ожиданий относительно условий и способности фирмы работать на этих рынках. В данной связи для успешного международного развития фирмы большое значение имеет уровень образования менеджеров, наличие у них опыта экспортной деятельности, культурных и профессиональных связей с людьми в других странах.

 

1.5 Ресурсы, которыми располагает ИП ЗАО «Белс»

Для наглядности  составим сводную таблицу наличия, движения и структуры основных фондов рассматриваемого предприятия.

 

Таблица 1- Сводная таблица наличия, движения и структуры основных фондов ИП ЗАО «Белс»

 

Виды основных средств	На начало года		Поступи ло за год	Выбыло за год	На конец года		Изменение
	тыс. евро	уд. вес %	тыс. евро	тыс. евро	тыс. евро.	уд. вес %	тыс. евро	уд. вес %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Производственные основные фонды	818,9	88	140,4	122,4	836,9	87,2	18	0,8
1.1. Здания	272,5	21,9	82,0	83,6	270,9	28,2	-1,6	6,3
1.2.Сооружения	110,4	10,2	17,8	9,8	118,4	12,3	8	2,1
1.3.Передаточные  устройства	14,3	1,4	6,1	1,9	18,5	1,9	4,2	0,5
1.4.Машины и оборудования	221,2	18,0	25,7	8,5	238,4	24,8	17,2	6,8
1.5.Транспортные средства	89,6	7,6	6,8	7,0	89,4	9,3	-0,2	1,7
1.6.Прочие виды ОФ	110,9	14,5	2,0	11,6	101,3	10,6	-9,6	-3,9
2Непроизводственные основные фонды	304,1	26,4	27,4	15,7	315,8	32,9	11,7	6,5
Всего	929,8	100	167,8	138,1	959,5	100	29,7	0

 

На основании таблицы наличия, движения и структуры основных фондов предприятия можно сделать вывод, что наличие производственных основных фондов на конец года увеличилось на 18 тыс. евро, но удельный вес их снизился на 0,8 %; непроизводственные основные фонды увеличились на конец года на 11,7 тыс. евро, а удельный вес их на конец года увеличилось на 6,5 %. Исходя из проведенного анализа можно сказать что динамика предприятия положительная.

1.6 Мотивы начала  экспортной деятельности фирмы:  проактивные, реактивные.

Многие предприятия  нашей Республики начинают заниматься экспортной деятельностью в поисках дополнительной прибыли. Однако этот мотив является далеко не единственным. Экспортная деятельность фирмы инициируется целым рядом факторов, которые получили название мотивов начала экспортной деятельности компании (export motives). Это движущие силы, благодаря которым фирма начинает экспортировать свою продукцию с целью использовать или развить имеющиеся ресурсы так, чтобы были достигнуты долгосрочные и/или краткосрочные цели компании.

Мотивы начала экспортной деятельности компании, подразделяются на две категории: проактивные и  реактивные.

Проактивные мотивы начала экспортной деятельности (proactive export motives) - это внешние или внутренние стимулы, побуждающие компанию предпринимать активные действия, основанные на желании менеджеров использовать имеющиеся у предприятия конкурентные преимущества или открывающиеся перед ним рыночные возможности.

Реактивные мотивы начала экспортной деятельности (reactive export motives)  предполагают, что фирма занимает пассивную позицию и лишь реагирует на угрозы, возникшие в ее внутренней или внешней среде.

 

Таблица 2 Основные мотивы начала экспортной деятельности ИП ЗАО «Белс».

 

Проактивные мотивы

Реактивные мотивы

- Прибыль и рост (расширение рынков сбыта, снижение зависимости от неблагоприятных ситуаций на внутреннем рынке (насыщенность, неблагоприятная обстановка, сезонные колебания и т.п.), - Амбиции и устремления  менеджеров  - Уникальный продукт  или технология - Возможности зарубежных рынков (снижение затрат за счёт использования ресурсов другой страны, получение доступа к технологиям ноу-хау в результате партнёрства с зарубежными фирмами, более полная загрузка имеющихся или создаваемых мощностей), - Экономия на масштабах производства - Налоговые и другие  финансовые выгоды, использование  государственных программ содействия

- Давление конкурентов - Недостаточные размеры  или снижение активности на  внутреннем рынке - Наличие избыточных  производственных мощностей - Неожиданные зарубежные заказы - Увеличение объёма  продаж сезонной продукции - Близость зарубежных  потребителей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 РАЗДЕЛ: ВЫБОР  РЫНКА ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ ЭКСПАНСИИ

 

Какой бы ни была степень  вовлеченности во внешнеэкономические связи, предприятие «Белс» непрерывно стремиться к поддержанию устойчивого соответствия между имеющимся опытом, производимыми товарами, своей культурой, своими целями и характеристиками различных рынков. С этой целью руководство предприятия выделяет критерии выбора, такие, как минимальный потенциал, вероятный период окупаемости инвестиций, определенный уровень текущей прибыли и т.д. Эти шаги оказываются эффективными только в том случае, если по мере освоения внешних рынков поддерживаются постоянные усилия по получению информации и контролю за реализацией проектов. Эти усилия позволяют рассматриваемому предприятию иметь достаточные данные для точной оценки потенциала, рисков и возможностей, для адаптации предложений и возможных коммерческих решений о начале кампании на данном рынке.

Фаза адаптации предложения. Цель этой стратегической фазы - измерение  степени адаптации различных  элементов - товара, цены, системы сбыта, коммуникаций - для определения надлежащего  объема предложения. Один из вопросов касается культурной среды предлагаемого продукта: измерение феномена идентификации, способа потребления, частоты покупок и т.д.

Речь идет также о  тщательном изучении весьма существенных различий между странами в области  сбыта, в политике цен и кредита  и в целом в сфере коммуникаций, включая средства массовой информации, содержание и природу сообщений, издержки на рекламные кампании и т.д. В течение этой фазы предприятие «Белс» имеет возможность оценить осуществимость предложений и затраты на их адаптацию к специфическим условиям рынка, что позволит одновременно вторично выбрать рынок.

Фаза разработки плана  маркетинга. Достигнутые результаты позволяют руководству ИП ЗАО «Белс» разработать план, адаптированный к намеченному рынку, уточняющий, что необходимо делать, кто, каким образом и в какие сроки будет это делать. Вопрос о затратах и средствах становится центральным, так как он определяет успех или неуспех плана. Бюджетный дефицит или перебои в снабжении будут серьезно сказываться на последующих шагах и даже могут проявиться в несогласованности и неадаптированности действий.

Фаза реализации и  контроля. Реализация коммерческого  плана во внешнеэкономической сфере  не ограничивается просто принятием позитивного решения. Совет директоров ИП ЗАО «Белс» осуществляет мониторинг и контроль, для того чтобы обосновывать предпринимаемые усилия и как можно раньше обнаруживать возможные отклонения от планов освоения рынка. А для этого нужно не только иметь достаточно четко установленные приоритеты, но и сохранять достигнутую дистанцию по отношению к текущим действиям для оценки перекосов и выработки корректирующих решений.