Международная маркетинговая программа предприятия ИП ЗАО «Белс»

• непосредственно сама продавать товары за рубежом как конечным потребителям, так и посредникам;

• продавать товары посредникам  на внутреннем рынке, которые, в свою очередь, перепродают эти товары на зарубежном рынке;

• изготовлять товары за рубежом и продавать их самостоятельно или с помощью посредников в стране происхождения, а также в третьих странах. Какой из указанных вариантов выберет фирма, зависит от многих факторов, и прежде всего от целей деятельности фирмы, ее размеров и вида товара. Эти факторы являются определяющими при построении системы распределения,

основные задачи:

- обеспечение доступа к зарубежным рынкам;

- определение целей деятельности на внешних рынках;

- изучение и анализ основных факторов, определяющих политику распределения;

- определение структуры распределения;

- выявление наиболее приемлемых каналов распределения;

- создание механизма эффективного функционирования каналов распределения;

Наряду с указанными факторами фирма учитывает и другие факторы, которые не зависят непосредственно от нее или ее товара. К таким факторам относятся: наличие и возможности использования каналов распределения в отдельных странах, в одних странах фирме наиболее целесообразно самой продавать свои товары, в других странах следует организовать собственное производство, а в третьих странах следует воспользоваться услугами торговых агентов. Возможны и другие варианты.

 

4.3 Ценовая  политика

Рассматриваемая в теории маркетинга ценовая политика на внутреннем рынке основывается в определенной мере на тех же подходах и методах установления цены, которые используются при реализации ценовой политики на внешних рынках.

На предприятии ИП ЗАО «Белс» применяется следующая методика ценообразования.

Калькулируются все  затраты, связанные с данным товаром: закупочная цена, торговые расходы (издержки обращения), внереализационные расходы  и НДС. Затем, исходя из нормы прибыли, устанавливается цена продажи. Норма прибыли устанавливается директором, на основе:

1) некоторых данных  о норме прибыли на других  торговых предприятиях, торгующих  аналогичной продукцией;

2) данных о норме прибыли в ИП ЗАО «Белс» по аналогичной продукции с корректировкой этой нормы прибыли, учитывая продажи данной продукции;

3) данных маркетинговых  исследований;

4) на основе собственной  интуиции директора.

Также имеют место  некоторые элементы позиционирования и активного воздействия на ощущаемую  потребителем ценность товара. Мебель, которой торгует ИП ЗАО «Белс», позиционируется как товар по «справедливой цене». К тому же, делается упор на то, что здесь большой выбор мебели - таким образом, в глазах потребителя увеличивается ценность торговой услуги.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на предприятии «Белс» используются одновременно 2 метода ценообразования:

1) метод полных издержек (затратный метод)

2) метод следования за рыночными ценами (рыночный метод).

В общем виде затратную  методику ценообразования на ИП ЗАО «Белс» можно представить так:

Цена = С + П + Н, где С - себестоимость, П - норматив прибыли (ожидаемая прибыль), Н - налоги.

После определения цены на основе затрат применяется метод  с ориентацией на конкурентов, а  именно метод следования за рыночными ценами. При этом цена редактируется под цены конкурентов.

ИП ЗАО «Белс» пользуется нейтральной стратегией ценообразования. Цены устанавливаются примерно на таком же уровне, как у конкурентов. Из-за существования зоны ценовой нечувствительности цены всё же могут отличаться на несколько процентов (1-5%) без видимого влияния на величину спроса.

Нейтральная стратегия  ценообразования выбрана по следующим  причинам:

1) Рынок мебели можно  отнести к рынку монополистической  конкуренции. На нём действуют  множество покупателей и продавцов, совершающих сделки не по единой цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты товаров.

Изделия мебели отличаются качеством, свойствами, внешним оформлением. Различия могут заключаться и в сопутствующих товарах и услугах (доставка, сборка). Покупатели видят разницу в предложениях и готовы платить за товары по-разному. К тому же, большинство российских покупателей весьма чувствительны к уровню цены.

2) Мебель - довольно большая покупка для большинства российских семей, занимающая вполне ощутимую долю в бюджете, люди к выбору мебели относятся достаточно серьёзно. Люди не покупают первый попавшийся товар, а выбирают, посещая несколько. Так что чувствительность к уровню цены у покупателя достаточно высока.

Если говорить о других методах ценообразования, то можно  предположить, что в данных условиях ИП ЗАО «Белс» для перехода к стратегии премиального ценообразования необходимо было хотя бы частично изменить ассортимент, начав торговлю инновационными или престижными товарами. Для этого нужно чётко определиться с сегментацией рынка, провести маркетинговые исследования. Кроме того, нужно адекватное количество рекламы.

А при переходе к стратегии  ценового прорыва, скорее всего, произойдёт следующее: ИП ЗАО «Белс» снижает цены, сильно сократив свою прибыль. Спрос на её продукцию возрастёт. Чтобы удовлетворить возросший спрос, необходимо увеличить закупки, торговую площадь, может быть, даже складскую площадь. А это - дополнительные издержки. Причём расти эти издержки, скорее всего, будут в большей мере, чем продажи.

Для того чтобы выиграть на больших объёмах закупок необходимы:

– уверенность, что товар будет раскуплен;

– маркетинговые исследования, которые требуют существенных затрат;

– уверенность в том, что у этих же поставщиков такими же большими партиями товар не закупят конкуренты, т.е. нужны барьеры.

Таким образом, ИП ЗАО  «Белс» не может осуществить стратегии премиального ценообразования и ценового прорыва из-за больших затрат на их реализацию и ограниченности финансовых ресурсов предприятия.

 

 

 

 

 

 

5 РАЗДЕЛ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ  ИЗМЕНЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ, СВЯЗАННЫЕ  С ВЫХОДОМ НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ  РЫНОК

 

Для того, чтобы организация могла  выжить, она вынуждена приспосабливаться к обстоятельствам и событиям вокруг нее. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, фирма вынуждена изменять себя для достижения поставленных целей. Аналогичные процессы протекают и в жизни организации «Белс»: если организация не приспособится к новым обстоятельствам, то она может потерпеть неудачу и прекратить существование.

Изменения в организации  есть целенаправленное воздействие  руководства на внутренние переменные в организации, которые определяют ее структуру, цели, технологию и человеческие ресурсы.

Изменения всегда затрагивают  интересы конкретных людей и важны  для тех, кого они непосредственно  касаются. Поскольку отдельные личности способствуют осуществлению целей  организации, руководство должно учитывать  их потенциальную реакцию на изменения. Если люди не видят проблемы, то они не будут воспринимать ее и ее решение, а предложенные новшества станут рассматривать как навязанные им изменения.

По своему характеру  изменения разделяются на два  вида:

1. Проактивные - предупредительные,  изменения, которые осуществляются для устранения возможной угрозы (например воздействия внешней среды);

2. Реактивные изменения  - исправительные, для исправления  обнаруженной ошибки.

Следует учитывать, что  все переменные организации взаимосвязаны, таким образом, изменение одной переменной влечет за собой изменение прочих. Рассмотрим изменения на предприятии «Белс»:

1. В целях - когда  в целях выживания периодически  производится оценка и корректировка  целей в соответствии с изменениями  внешней и внутренней среды.  Уточнение целей производится по мере достижения поставленных задач;

2. Структурные - изменения  в системе распределения полномочий  и ответственности, делении на  отделы, управленческой иерархии  и проч. Одна из самых распространенных  форм и видимых форм изменений  в организации. Происходят при крупных изменениях в целях и стратегии организации;

3. Изменения в технологии  и задачах - преобразование процесса  и графика работ (внедрение  нового оборудования, методов, уточнение  нормативов и др.);

4. Изменение в людях  - расширение возможностей или модификации поведения персонала организации (техническая подготовка, повышение квалификации, мотивация и др.)

Причины изменений так же носят как внешний, так и внутренний характер и являются достаточно разнообразными, здесь оба типа причин действуют одновременно и имеют место спланированные действия руководства.

С позиции выживания  среди организаций, различных типов структурного строения рассматриваемое предприятие можно отнести к выстроенному по типу "сетевой структуры". Оно отличается от организаций других типов следующими признаками:

1. Больше настроено на работу по принципам действия рыночных механизмов;

2. Принцип работы сети  создает условия для более  заинтересованной и действенной  роли участников;

3. Сеть представляет собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками - производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

Таким образом, организация, постоянно реагируя на изменения внешней среды, принимает меры по обеспечению не только собственного выживания, но и укрепления собственных позиций в виде расширения сферы действия и влияния в рыночном секторе, ей необходимо перестроить собственную организационную структуру.

К достоинствам сетевой  структуры организации можно отнести:

1. Конкурентоспособность (в том числе и на мировом уровне);

2. Гибкое использование рабочей силы;

3. Высокая адаптивность  к требованиям рынка;

4. Сокращение числа  уровней иерархии (~3 уровня), таким  образом, происходит сокращение  и потребностей в управленческом персонале.

Переход к сетевой  структуре возможен и потребен для  крупных, расширяющихся организаций, принцип сетевых организаций  подразумевает не поглощение и слияние, а объединение и взаимозаинтересованное, и взаимозависимое сотрудничество отдельных организаций - компонентов, каждой из которых отведена определенная функция.

Динамические сети представлены альянсами предпринимателей или  компаний, каждый/ая из которых обладает ключевой технологией и высоким  уровнем компетенции. Бизнес-партнеры здесь сохраняют полную самостоятельность, а взаимодействие осуществляется на основе специфических проектов, для реализации которых создается базовая компетенция, позволяющая реализовать проект в кратчайшие сроки и представить на рынок товар или услугу в соответствии с запросами потребителей. После завершения проекта жизненный цикл динамичного альянса может быть завершен.

Рассмотрим производственное предприятие ИП ЗАО «Бел», которое в целях расширения рынков сбыта решает увеличить объем производства труб. Таким образом, посредством решения руководства в организации будут проведены проактивные изменения по своему характеру и структурные по виду.

Можно указать ряд  причин вызывающих структурные изменения  организации:

 

– обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;

– в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;

– в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;

– изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.

При переходе организации  к новой модели управления следует  выбрать вид модели управления переменами, для рассматриваемого нами примера  деятельности организации ИП ЗАО «Белс», когда четко определены цели организации, выбрана модель "переходного периода".

При использовании модели переходного периода переход  к переменам осуществляется методом "прорыва". В рамках этой модели (модели "прорыва") перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

Ключевой элемент модели переходного периода – анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Только благодаря активной оценке настоящего положения управляющие могут составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач. Конкретные акции сегодня позволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики. Важно только, чтобы эти подходы и методики действительно были направлены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой процедур оценки организации в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование "инновационных" методологических подходов в противовес традиционным.