Методы выработки и принятия маркетинговых решений

Синектика. Ведущий объясняет проблему, а участники группы (примерно 9 человек) предлагают вариант ее решения. Ведущий анализирует этот вариант, отмечая его достоинства и недостатки. Затем выдвигаются новые предложения – до тех пор, пока не будет найдено приемлемое решение.

Метод разделения (разложения на части) – рассматривается каждая часть идеи на предмет ее усовершенствования.

Метод комбинирования (принудительных взаимосвязей) – характеристики изучаемого объекта представляют в виде таблицы, которая помогает получить различные комбинации новых решений.

Опросные листы (как общие, так и касающиеся конкретной области – например, реклама или маркетинг) могут служить в качестве указателя идеи. Основные подзаголовки опросного листа Осборна: «Использовать по другому назначению?», «Приспособить?», «Модифицировать?», «Уменьшить?», «Заменить?», «Реорганизовать?», «Обратить?», «Комбинировать?». Опросные листы могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

2.3. Групповая работа

Группы бывают формальными, неформальными, искусственно созданными, экспертными и т.д.; возможна работа и с целыми коллективами. Цели проведения групповой работы: улучшение информированности работников; улучшение горизонтальной и вертикальной коммуникации и взаимопонимания членов организации; получение новых идей: повышение активности отдельных участников группы; возможность получения «адаптированной» информации о подчиненных.

Проблемные (тематические) группы строятся по добровольно принудительному принципу. В проблемных группах предполагается обучение, создание программы, ее реализация, использование креативных методов.

 

задача групповой динамики – оптимально структурировать группу (из 8-12 человек) и получить максимум мнений. Консультант задает нестрогое фиксирование ролей, правила ролевого распределения, отношения лидерства.

Работа группы предполагает пять этапов:

1. информационный – участники получают некоторую информацию – informing;
2. возникновение конфликта, провоцирование инновационного процесса – storming;
3. выработка в процессе разрешения конфликта некоторых норм и правил для дальнейшего плодотворного сотрудничества – norming;
4. возникновение некоторых изменений в нормах, ценностях, установках группы –perfoming;
5. кооперация в группе, возникновение команды – developing.

Групповая работа строится по трем основным направлениям:

Первое – анализ ситуации по средством позиционного анализа. При подборе группы по позиционным основаниям консультант всегда получает разное видение одной и той же проблемы, а также функционирования одной и той же организации. Обсуждаются причины таких расхождений. На этой стадии исследователь предполагает определить основных участников, влияющих на положение дел, выделить управляемые и неуправляемые параметры ситуации;

Второе – выявление проблем по тем же методическим основаниям, что и в организационной диагностике; осмысление полученного материала, активизация коллективного мышления при помощи следующих методов и приемов:

• интерпретация высказываний друг друга;
• «активная пауза», осмысление сказанного;
• групповая саморефлексия;
• «конференция идей»;
• визуализация, модерация, фасилитация;
• эффект саморефлексии, осознание собственного опыта, самоосмысление.

Третье направление – поиск решений, выявление коренных проблем. Разработка программы реализации решений.

Роль исследователя  при групповой работе не велика: он должен стимулировать группу к выработке решений, направлять ее деятельность, наблюдать за тем, что делается в группе, ненавязчиво оказывать влияние на ход работы в группе.

 

 

В результате групповой коммуникации может быть сформулировано решение, которого до этого не было ни у одного из участников этой группы и не появилось бы даже при их взаимодействии, если бы исследователь не использовал специальные технические приемы (саморефлексия, групповая работа, социодрама, игровой метод, сценарный метод, эксперимент и д.р.).

Руководитель за частую имеет не правильные представления об эффективности собственных действий и функционировании организации. Именно в этом ему должен помочь исследователь, подводя руководителя к принятию решения.

Результатом групповой  работы являются новые идеи, программы деятельности, группы, команды управления.

 

2.4. Проекционные методы

Основу проекционных методов составляет предположении, что задавать человеку прямой вопрос – это не лучший способ получить честный ответ. Поэтому применяются  разнообразные приемы, что бы расположить респондента к разговору на нужную тему, не задавая при этом прямых вопросов.

На пример, респондента  просят сочинить рассказ, глядя на рисунок, закончить предложение, сыграть  роль другого человека и т.д.

Проекционные  методы особенно важны на ранних стадиях исследования. Однако применяемая методика, во-первых, не всегда непосредственно связана с изучаемой темой;

во-вторых, что  бы использование таких методик  было эффективным, требуется специально подготовленный персонал.

    Проекционные  методы используются еще и потому, что при количественном опросе возникают технические трудности в определение выборки. С учетом указанных недостатков количественные методы следует применять крайне осторожно.

2.5. Тренинг

Одной из разновидностей групповой работы является тренинг (индивидуальный, корпоративный, VIP, семейный, и т.д.).

Тренинг – это пограничный вид услуг, находящийся между консалтингом и обучением. Тренер по управлению не рекомендует управленческие решения по конкретным

 

 

проблемам, а передает свои знания о том, как надо их принимать, и предоставляет информацию по соответствующей проблематике. Тренинги проводят в форме, максимально приближенной к практике.

Тренинг не только обучает, но и способствует налаживанию  контактов между консультантами и менеджерами, что делает его сходным с обучающим консультированием. одна из разновидностей тренинговых программ – психологическая (занятия с руководителями и персоналом, позволяющие укрепить и развить их психологические качества, научить более эффективным методам поведения и коммуникации).

Самые распространенные методы личностных тренингов – нейролингвистическое программирование, психодрама, приемы гештальт – терапии и гуманистической психологии. Вариантов много, но итог работы один – это обновленное самосознание.

2.6. Игровые методы

По мнению С.Д.Стрельбицкого, «чтобы изучить дело, узнать его  во всех деталях нужно сперва отчетливо  представить его основы, а для  этого с целью изолировать  скелет дела от деталей вам достаточно, слушая объяснения, набрасывать графики производственных взаимоотношений отделов, административной структуры, двумя цифрами – наличности и потребности – уяснить относительные состояния кассы, складов, портфеля заказов и т. п.

Осторожно ставя  вопросы (выгоднее заставлять высказываться, чем говорить самому) отклоняя попытки загромоздить вас мелочами, вы одновременно начинаете знакомиться и с лицами, находящимися в верхушке управления. И только закончив кабинетное ознакомление с предприятием, вы, вооружившись отчетливым представлением о данном производственном организме, завершите первую фазу вашей работы непосредственным обходом предприятия и – что очень важно – не в порядке ведомого, а – ведущего, так как, зная и видя графически организационную сеть предприятия, вы можете сами распланировать обход в интересах цельности представления тех или других ветвей производственного процесса…

…Вторая фаза –  изучение предприятия его динамики. В результате первоначального ознакомления предприятие уже представляется новому руководителю не в смутном  нагромождении людей, машин, зданий, а в отчетливых функциональных подразделениях. Поэтому теперь очередная задача заключается в том, чтобы, во-первых тщательно изучить их согласованность, и, во-вторых, их соотносительность, пропорциональность. Очень важно на этой фазе изучать не только дело «в натуре», но и людей, особенно находящихся в верхушечной части управленческого аппарата, оценивая их пригодность.

 

Здесь нельзя скатываться  двум крайностям. С одной стороны, недопустимы мягкотелость, нерешительность. С человеком, в непригодности  которого вы убедились, работать нельзя, с ним нужно расстаться. Однако, с другой стороны, смена людей «с маху», по первому впечатлению, вредна еще более. И дело здесь не только атом, что может быть отстранен вполне годный для дела человек. Поспешное увольнение чреваты еще тем, что они объективно создают нервную обстановку не только для других ближайших сотрудников, но и угнетающе отражаются на всем коллективе».

Приведем пример «орг – игры», разработанной комиссией по методике организации Ленинградского института мозга с участием В.В.Добрынина.

«Согласно условиям игры все слушатели практикума делились по двое, причем один брал на себя выполнение функций организатора», а другой – «судьбы», «преследующей» данного организатора и старающейся всячески помешать ему выполнить намеченное. На основе определенных правил организатор ставил цель и указывал обстановку ее проведения, которая затем и фиксировалась «судьбой», как первично данная. Затем организатор разрабатывал план мероприятий по достижению поставленной цели передавал его вместе с условиями обстановки «судьбе», которая вносила в обстановку ряд вполне возможных изменений, в результате чего план делался невыполнимым. С этими изменениями «обстановка» возвращалась организатору, который должен был в течение десяти минут внести  в план  коррективы, парирующие все эти вредные влияния. Измененный план вновь передавался «судьбе», которая вносила новые осложнения, и т.д.. Особый руководящий орган следил за тем, что бы все вносимые изменения в обстановке были вполне естественны и возможны, чтобы на каждую операцию уделялся срок, соответствующей деятельности и лишь пропорционально сокращенный по особому масштабу, и, наконец, чтобы установленные сроки и условия строго соблюдались, и ни организатор, ни «судьба» не  могли бы изменить того, что по плану уже произошло».

 

Первая в  мире деловая игра была разработана под руководством М.М.Бирштейн в Ленинградском инженерном институте в конце 1931 г. и проведена 23 июня 1932 г.

Темой игры было «Развертывание производства сборочного цеха новопостроенного завода пишущих  машин в пусковом периоде» игра, в которой участвовали 24 человека, продолжалась два дня.

В 1933 – 1934 гг. проводились  игры, связанные с внедрением диспетчерских  служб а промышленности. Было внедрено около сорока игр различного назначения, характера и тематики.

Игровой поход  особенно продуктивен в ситуациях, когда необходимо, чтобы работники сами осознали проблемы своей организации и нашли решение одной из них или нескольких взаимосвязанных проблем.

Суть всех типов  игр – имитация, моделирование  реальных или воображаемых ситуаций для отработки навыков поведения в сходных обстоятельствах.

 

 

 Управленческие игры, получившие распространение в нашей стране, имеют целью формирование самого процесса выработки управленческого решения параллельно с развитием внутриорганизационных отношений.

Практическая деловая игра представляет собой метод интенсивного коллективного поиска решений проблем подготовки и осуществления радикальных нововведений. Эффективность такого рода поиска обеспечивается тем, что в игре участвуют представители таких категорий работников, которые обычно напрямую не взаимодействуют, используются игротехнические методы активизации участников, консультанты по управлению оказывают помощь.

Участники анализируют  и решают проблемы в своей организации  в игровом режиме – в форме  состязательности (аналогично КВН). Результаты сопоставляют по глубине, новизне, способу подачи. В процессе игры игроки обмениваются ролями, в результате чего лучше понимают тех, кому предъявляют претензии.

Деловая (имитационная) игра позволяет исследовать социальную систему путем эксперимента, воспроизводящего функционирование системы во времени. Деловые игры разделяются на учебные, которые используются при подготовке или переподготовке кадров;  производственные, применяющиеся для решения реальных вопросов текущей деятельности и развития конкретных организаций; исследовательские,  которые проводятся при экспериментах в области управления и экономики.

Участники игры принимают определенные решения, имитируя выполнение заранее распределенных ролей, реагируя на действия участников, выполняющих иные роли.

      Неформализованная «игра без  правил» как объект инновационного  воздействия представляет собой  мыслительный и деятельностный  эквивалент управленческого организма.  Она может использоваться для  обработки и «проигрывания» оптимальных решений в прогнозируемых условиях, выдвижения и подготовки  неформального резерва в управлении, вскрытия и компенсации «оргуправленческого тупика», разрушение системы бюрократических ограничений и комплексного «выращивания» мыслительных и деятельностных альтернатив механизма торможения.